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Mehrwert eines Monopols – das Beispiel Nintendo


Adam Smith stellte vor mehr als 200 Jahren das Paradoxon von Wasser und Diamanten vor: Wasser ist lebenswichtig, Diamanten sind es nicht. Dennoch gibt es Wasser praktisch umsonst, nicht aber Diamanten. Überträgt man diesen Gedanken beispielsweise auf die Generation der heute heranwachsenden jungen Konsumenten, so sind Autos und Fernsehgeräte wie Wasser, unverzichtbar für die moderne Gesellschaft, während Videospiele als des jungen Menschen bester Freund die Diamanten sind. Wie groß der Unterschied zwischen Wasser und Diamanten in der heutigen Wirtschaft ist, belegt das Beispiel Nintendo. Von Juli 1990 bis Juni 1991 wiesen drei bekannte japanische Unternehmen folgende Marktwerte auf: der Autohersteller Nissan 2,0 Billionen Yen, der Elektronikriese Sony 2,2 Billionen Yen und der kleine Videospieleproduzent Nintendo 2,4 Billionen Yen. Die Antwort auf die Frage, wie der Zwerg Nintendo die beiden Branchengiganten übertreffen konnte, liegt im Mehrwert. Als Nintendo 1986 in den Markt für Videospiele eintrat, setzte es eine Absatzspirale in Gang. Es bot einen billigen Mikroprozessor an, der mit einem Preis von 100 Dollar die Produkte von IBM oder Apple Macintosh mit 2500 bis 4 000 Dollar radikal unterbot. Zu seiner preisgünstigen Hardware lieferte Nintendo Spiele von hoher Qualität. Angesichts ler billigen Geräte und einer großen Auswahl an populären Spielen begannen die Verbraucher, Nintendo -Produkte in immer größeren Mengen zu kaufen. Bald wurde eine Spirale in Gang gesetzt. Als imner mehr Kunden die Hardware kauften, konnte Nintendo seine eigenen Herstellungskosten senken und andere Softwarefirmen zur Entwicklung von Spielen bewegen. Dies schuf einen positiven Rückkopplungseffekt.

Ein weiterer Bestandteil der Strategie von Nintendo war, auch bei expandierender Nachfrage den Markt nicht zu überfluten. Das Unternehmen hielt die Anzahl der Spielkopien begrenzt, nahm einige spiele wieder aus dem Markt und erreichte so eine Verknappung des Angebotes. Diese Verknappung erreichte dreierlei: Erstens ließ die Knappheit die Spiele in den Augen der Verbraucher noch wertvoller erscheinen, das heißt der Mehrwert wurde größer. Zweitens sorgte die Knappheit für Schlagzeilen und damit kostenlose Werbung in einem Ausmaß, das eine vollständige Bedienung der Nachfrage nicht erreicht hätte. Drittens trieb die Knappheit der populären Spiele den Absatz von weniger gängigen Nintendo -Produkten voran. Barry Naebuff und Adam Brandenburger: »Es war wahrhaftig ein Fall von weniger ist mehr“.«

Überträgt man die Strategie von Nintendo auf die Spieltheorie, so hatte sie den Effekt, den Mehrwert der anderen Spieler zu begrenzen - der Kunden, der Komplementoren und der Lieferanten.

Die Kunden von Nintendo, unter anderem Wal-Mart, wurden, was das Spielkassettenangebot betrifft, knapp gehalten. Durch eine knappe Lagerpolitik belieferte Nintendo einige Einzelhändler überhaupt nicht. Es gab also mehr Nachfrage als Angebot mit der Folge, dass die Kunden in einer schwachen Verhandlungsposition waren. Sie hatten, wenn überhaupt, einen nur geringen Mehrwert. Die Komplementoren, also die Softwareentwickler, wurden durch ein straffes Lizenzprogramm von Nintendo in ihre Schranken verwiesen. Die Beschränkung auf fünf Titel pro Jahr reduzierte die Bedeutung der anderen Softwareentwickler auf das jeweils gleiche Maß – keiner konnte zu mächtig werden. Zudem produzierte Nintendo Spiele auch im eigenen Haus. Beides begrenzte den Mehrwert der Lizenznehmer.

Auch die Lieferanten, also die Produzenten von Mikrochips und Spielfiguren, hatten wenig Mehrwert. Die Chips waren verfügbare Massenware und bei den Spielfiguren lief Nintendo mit der Entwicklung von Super Mario anderen Charakteren wie Mickymaus oder Spiderman den Rang ab, mit der Folge, dass sich deren Mehrwerte reduzierten. Eine Monopolsituation wie die von Nintendo hat mit der Welt des Wettbewerbs nichts gemein. In dieser muss ein Unternehmen sich einen Mehrwert hart erarbeiten. Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, einen Mehrwert herbeizuführen: ihn für wenig Mehrwertverlust einzutauschen oder ihn mit Mehrwert zu gewinnen.

Der eine Weg, Mehrwert zu erhalten, indem man ihn für wenig Mehrwertverlust eintauscht, besteht, so Barry Nalebuff und Adam Brandenburger, in zwei Tricks: »Ein Trick ist, die Kosten so um einen Dollar zu erhöhen, dass der Kunde die Qualitätserhöhung mit zwei Dollar bewertet. Dann können Sie den Preis um anderthalb Dollar erhöhen und sowohl Sie als auch der Kunde gewinnen je einen halben Dollar. Der andere Trick besteht darin, die Kosten so um zwei Dollar zu senken, dass der Kunde Ihr Produkt nur um einen Dollar niedriger bewertet. Dann können Sie den Preis um anderthalb Dollar senken und wieder haben sowohl Sie als auch der Kunde einen halben Dollar gewonnen.« . In beiden Fällen hat das Unternehmen also einen Dollar Mehrwert geschaffen und diesen zwischen sich und dem Kunden aufgeteilt. Aus solchen Tauschgeschäften kann das Unternehmen also einen Mehrwert erzielen, wenn es entweder den Betrag, den die Kunden zu zahlen bereit sind, stärker steigert als die davon verursachten Kosten oder wenn es die Kosten senkt, ohne die Zahlungsbereitschaft der Kunden um den gleichen Betrag zu senken.

Der zweite Weg, nämlich Mehrwert mit Mehrwert zu gewinnen, besteht darin, höhere Qualität und niedrigere Kosten gleichzeitig zu erreichen. Dies, so Barry Nalebuff und Adam Brandenburger, ist ohne weiteres möglich: »Sie stellen ein besseres Produkt her. Zunächst steigen die Kosten um mehr als die Bewertung der Qualitätssteigerung durch die Kunden. Wenn Sie aber durchhalten können, gewinnen Sie mehr Kunden. Die größeren Produktionsmengen können Sie effizienter herstellen. Aus dem Eintausch von Kosten werden Kostenersparnisse. Jetzt verdienen Sie mehr Geld als zu Beginn. Sie können noch mehr in Qualitätsverbesserungen investieren oder die Preise senken – oder beides. So gewinnen Sie noch mehr Kunden und damit noch mehr Effizienz.« Auf diese Weise wird eine Spirale in Gang gesetzt, welche die Kosten sogar unter das Ausgangsniveau senken kann. Es lässt sich also Mehrwert mit Mehrwert gewinnen, indem das Unternehmen entweder seine Kosten in einer Weise senkt, die zur Lieferung eines besseren Produktes beiträgt, oder ein besseres Produkt in einer Weise liefert, die zu Kostensenkungen beiträgt.

 

 

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