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Mehr Schaden als Nutzen


Kompliziertes und unverständliches Gerede ist nichts als Zeitverschwendung, wenn Manager damit lediglich ihre Position verbessern wollen. Noch größerer Schaden wird jedoch angerichtet, wenn Manager ihren unverständlichen Fachjargon tatsächlich als Ausgangspunkt für die Entwicklung von Strukturen, Arbeitsabläufen, und Strategien zu nutzen versuchen. Mit ihren Bemühungen, sich durch eine komplizierte Ausdrucksweise zu profilieren, stiften Führungskräfte große Verwirrung in den Unternehmen und verhindern die Umsetzung von Wissen in die Tat. Nur wenige Top-Manager würden ihre Strategie ähnlich simpel wie Dennis Bakke, Chef des erfolgreichen, global agierenden Stromversorgungsunternehmen AES beschreiben: »Wir probieren einen Haufen Sachen aus, schauen, was funktioniert, und bezeichnen das dann als unsere Strategie.« In den meisten Unternehmen gilt Komplexität als gut. Sind nur wenige intelligent genug, um zu verstehen, was im Unternehmen geschieht, muss das Management wirklich sehr intelligent sein! Diese Vorliebe für komplizierte Ausdrucksweisen, Strategien und Konzepte entsteht aus einer Argumentationskette, deren Logik nur zum Teil richtig ist: (1) Unternehmen streben danach, sich dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu verschaffen, was es per definitionem erforderlich macht, etwas zu tun, was andere nicht oder nur schwer nachahmen können; (2) es scheint daher logisch, dass die Nachahmung für die Konkurrenz umso schwieriger wird, je komplexer die Managementsysteme, Strategien, Ideen und Analysen sind; daraus folgt (3), dauerhafte Wettbewerbsvorteile werden dadurch geschaffen, dass man komplexe und komplizierte Dinge tut. Die logische Schlussfolgerung daraus ist, dass einfache Lösungen unmöglich von Wert sein können. Wenn einfache Lösungen nützlich und wertvoll wären, wären sie ja schon überall im Einsatz, gerade weil sie so einfach sind. Da sie aber nicht weit verbreitet sind, können sie auch nicht viel wert sein. Diese Argumentationskette wird mit besonderer Vehemenz gegen schon lange bekannte Ideen ins Feld geführt. Hätten diese einen Nutzen für die Unternehmen, wären sie doch schon längst realisiert worden. Diese Art von Logik legt also nahe, dass die wenigen Strategien, die es wert sind, implementiert zu werden, deshalb so wenig verbreitet und der Mühe wert sind, weil sie so kompliziert sind. Der gesunde Menschenverstand bleibt hierbei zwar auf der Strecke, doch ist er auch in der Welt der Manager und Unternehmer nicht bei allen Menschen vorhanden.

Worte ersetzen Taten, wenn kein Follow-up-Verfahren vorhanden ist, um sicherzustellen, dass besprochene Aktionen auch wirklich ausgeführt werden Menschen die Tatsache vergessen, dass eine Entscheidung allein nichts bewirkt; Planungen, Besprechungen und Berichte bereits als wertvolle »Aktivitäten« definiert werden, selbst wenn sie sich in keiner Weise auf das tatsächliche Handeln auswirken; Menschen etwas für echt, existent und durchgesetzt halten, nur weil sie es ausgesprochen haben und es Teil der Unternehmensvision ist; Menschen danach beurteilt werden, wie kompetent sie klingen, anstatt danach, was sie leisten; viele Worte mit vielen Taten gleichgesetzt werden; komplizierte Ausdrucksweisen, schwer verständliche Vorstellungen und komplexe Verfahren und Strukturen für besser erachtet werden als einfache; die Meinung vorherrscht, Manager müssten viel reden und für die eigentliche Arbeit gebe es andere Mitarbeiter; die Stellung innerhalb der Hierarchie davon abhängt, wie viel man redet, wie häufig man andere unterbricht und wie massiv man deren Vorschläge kritisiert.

Der Ausgangspunkt dieser Argumentationskette ist korrekt. Nachhaltiger Konkurrenzvorteil beruht auf der Entwicklung schwer nachzuahmender Verfahren und Produkte. Doch wird bei einer derartigen Argumentation die einfache Verständlichkeit von Maßnahmen mit der einfachen Umsetzbarkeit derselben verwechselt. Dezentralisation und Delegation der Entscheidungsverantwortlichkeit, allgemeine Zugänglichkeit der Leistungsinformationen, Personalbeschaffung mit Bezug auf berufliche Fähigkeiten und Unternehmenskultur sowie ein respektvoller Umgang mit Mitarbeitern sind leicht verständliche Konzepte. In die Praxis umgesetzt bedeutet Delegieren aber, die eigene Entscheidungsgewalt zumindest ein Stück weit abzugeben. Das Teilen von Informationen mit allen Mitarbeitern bedeutet, auf die Autorität und das Ansehen zu verzichten, die sich aus einem Wissensmonopol ergeben. Mitarbeiter einzustellen, die zur spezifischen Unternehmenskultur passen, anstatt ausschließlich nach beruflichen Fähigkeiten zu entscheiden, erfordert viel Geduld, um die erforderliche Menschenkenntnis zu erwerben. Und die Mitarbeiter tatsächlich als die Hauptpersonen zu behandeln, die den Unternehmenserfolg erst ermöglichen, ist zwar einfach zu formulieren und leicht zu verstehen, aber bekanntermaßen schwierig umzusetzen. Komplexität wirkt sich auf die Umsetzung von Wissen in Handlungen sehr hinderlich aus, denn Wissen muss vor seiner Umsetzung vielen Menschen an den verschiedensten Arbeitsplätzen vermittelt werden. Mit einfachen Konzepten ist diese Aufgabe erheblich leichter realisierbar. Darüber hinaus muss Wissen im Allgemeinen und Fachwissen über bestimmte Managementpraktiken im Besonderen eine gewisse Beständigkeit und Konsequenz vermitteln, damit es umgesetzt werden kann. Man denke zum Beispiel an das im ersten Artikel vorgestellte Prinzip bei Hondas Qualitätsschulungsmaßnahmen für seine Zulieferer: »Konkretes Teil, konkreter Ort, konkrete Situation«, das so täuschend einfach klingt. Ein anderes Beispiel ist David Russos Erfolgsrezept: Seiner Ansicht nach hat das SAS Institute deswegen auf Dauer so hervorragende Mitarbeiter, weil man im Unternehmen erkannt hat, dass das größte Kapital des Unternehmens jeden Abend die Räumlichkeiten verlässt und man darauf angewiesen ist, dass es am nächsten Morgen wieder zurückkehrt. Die Wertschätzung des Unternehmens für seine Mitarbeiter zeigt sich ganz deutlich in deren Behandlung. Dazu gehört auch, dass sich die Firma um die Menschen kümmert, die ihren Angestellten wichtig sind, also deren Ehepartner, Kinder, Lebensgefährten und Eltern. Dieses System spiegelt nicht nur gesunden Menschenverstand wider, sondern kann dank seiner Einfachheit immer noch umgesetzt werden, obwohl der Mitarbeiterstamm von SAS auf weltweit 5 000 Angestellte anwuchs. Einfache, klare und logische Prinzipien lassen sich einfacher vermitteln und auf lange Sicht einfacher umsetzen als komplexe oder vage Prinzipien.

 

 

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