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Management im virtuellen Unternehmen


In einem Punkt unterscheidet sich das Management im virtuellen Unternehmen nicht vom Management eines herkömmlichen Betriebes: Es muss Ergebnisse produzieren, die den Bedürfnissen der Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer und den Interessen der Gemeinden, in denen diese Menschen leben, gerecht werden. Doch gibt es zwei grundlegende Unterschiede.

Zum einen sind im virtuellen Unternehmen Struktur und Verfahren der Zielerreichung anders: Es kommt nicht darauf an, Anweisungen zu geben, sondern darauf, den reibungslosen Ablauf von Prozessen zu ermöglichen. Pannen (wie das falsche Produkt zu bauen oder mehr Steuern zahlen zu müssen als geplant) kann sich ein virtuelles Unternehmen mit seinen schnellen Zykluszeiten und dem hohen Tempo der Anpassung an Marktschwankungen nicht leisten. Virtuelle Unternehmen sind Informationsunternehmen, die sich nicht um Produkte, sondern um Wissen herum aufbauen. Ist diese Information falsch oder wird sie über den falschen Gegenstand gesammelt oder an die falschen Leute gesandt, kann dies lebensbedrohlich werden.

Die Struktur des Managements selbst ist im virtuellen Unternehmen eine andere. Sie ist weniger hierarchisch und das mittlere Management wird immer bedeutungsloser. Die Manager verlieren viele ihrer früheren Symbole von Macht und Einfluss. Sie müssen mit einer erweiterten Kontrollspanne fertig werden, weil viele ihrer früheren Mit-Manager aus der neuen, flachen Organisation herausgefallen sind. Sie müssen wechselnde Gruppen von Mitarbeitern akzeptieren, die ihre Meinung sagen, Autorität in Frage stellen und ihre eigenen Pläne verfolgen. Die Pioniere des virtuellen Unternehmens müssen in der Führungsspitze sitzen. Sie müssen Entscheidungen zum Beispiel über ein Entlohnungssystem treffen, das die Manager zu ähnlicher Einsatzfreude anregt wie die Mitarbeiter. Die Umorientierung macht auch vor der Führungsspitze nicht halt; diese muss bereit sein, dasselbe Opfer an Autorität und Kontrolle zu bringen, das sie auf allen anderen Managementebenen durchsetzt. William Davidow und Michael Malone verweisen auf Japan, das für seine zurückhaltenden, fast unsichtbaren Spitzenmanager seiner gigantischen Konzerne bekannt ist: »Sie wirken eher im Hintergrund, entwickeln die Strategie und überlassen die taktischen Entscheidungen ihren „Einsatzgruppen“ an der „Marktfront“.«

Im Einzelnen muss der Topmanager eines virtuellen Unternehmens folgende Eigenschaften aufweisen: Er definiert die Unternehmensvision und vermittelt sie allen Mitarbeitern überzeugend. Er symbolisiert das Unternehmen gegenüber Kunden, Lieferanten und anderen Bezugsgruppen; er ist der Fixpunkt in dem sich laufend verändernden Unternehmen. Er ist der Alleskönner im Unternehmen: Als derjenige, der auf der Höhe des Wandels steht, weil er die unternehmensweiten Entscheidungen treffen muss, wenn sie verlangt werden, macht er sich bewusst zum Knotenpunkt der innerbetrieblichen Informationsströme. Er vertraut seinen Mitarbeitern. Das virtuelle Unternehmen lebt vom gegenseitigen Vertrauen – zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten und Kunden, zwischen Management und Mitarbeitern und zwischen oberem und mittlerem Management.

 

 

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