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Liquiditätsmanagement beim Turnaround-Management


Erste Maßnahme eines Turnarounds ist ein wirkungsvolles Liquiditätsmanagement. Dessen Kernstück ist der Liquiditäts- oder Finanzplan. Er schafft Transparenz über die aktuelle und künftige Liquiditätsentwicklung des Unternehmens, gibt also Auskunft darüber, wie viel Liquidität wann gebraucht wird. Die Liquiditätsplanung ist ein notwendiges Instrument für die tägliche, wöchentliche und monatliche Liquiditätssteuerung. Sie erlaubt es, die Geduld der Gläubiger zu nutzen und die Schuldner nachhaltiger anzumahnen. Der Liquiditäts- oder Finanzplan muss schnellstmöglich aufgestellt werden. Er sollte am besten die Form einer laufend aktualisierbaren Kalkulationstabelle haben, die eine kalendergenaue Übersicht für die nächsten drei bis vier Monate ermöglicht. In dem Grundraster, wie es Peter Faulhaber und Norbert Landwehr empfehlen, sind beispielsweise aufzulisten: Der Debitorenbestand: Aus der Aufstellung aller für die nächsten Wochen zu erwartenden Zahlungseingänge lässt sich ersehen, wie gut – oder wie schlecht – die Verantwortlichen im Unternehmen ihre eigenen Kunden und Projekte kennen.

Der Auftragsbestand: Aus der Übersicht über die Fertigstellungs-, Lieferungs- und Abnahmetermine der kommenden Wochen kann das Turnaround-Team erkennen, wie es um die Produktionsplanung bestellt ist. Dieser Auftragsliste sind die entsprechenden Zahlungstermine zuzuordnen und die erwarteten Zahlungen werden nach den Erfahrungen der Buchhaltung mit der Zahlungsmoral des jeweiligen Kunden sortiert. Der Kreditorenbestand: Hier sind zum einen die periodisch wiederkehrenden Ausgaben beispielsweise für Personal, Mieten oder Zinsen nach dem Datum ihres Zahlungsabflusses aufzulisten. Zum anderen müssen die unbezahlten Rechnungen sowie die für die nächste Zeit unumgänglichen Bestellungen nach Konditionen und Dringlichkeit disponiert werden. Anschließend sind für jede Kalenderwoche die Einnahmen gegen die Ausgaben zu verrechnen und die liquiditätsmäßigen Über- oder Unterdeckungen mit den freien Bankkreditlinien zu saldieren. Das Ergebnis zeigt, binnen welchen Zeitraums welche Zahlungen fällig werden. Von Anfang an ist konsequent ein tägliches Cash-Management zu betreiben. Dieses muss sinnvollerweise vom Rechnungswesen ausgehen. Dieser Abteilung müssen die hierfür notwendige EDV-Unterstützung sowie ausreichende personelle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Die Liquiditätsplanung sollte direkt dem Leiter Rechnungswesen unterstellt werden. Der größte Fehler, der beim Liquiditätsmanagement gemacht werden kann, ist die Verzettelung. Diese entsteht, wenn man allen Debitoren und Kreditoren die gleiche Aufmerksamkeit widmet, obwohl in der Höhe der Verbindlichkeiten und der Forderungen enorme Unterschiede zwischen ihnen bestehen. Um dies zu vermeiden, sollte sowohl der Debitoren- als auch der Kreditorenbestand nach Größenklassen sortiert werden. Nur so ist es möglich, die Debitoren- und Kreditorenverhandlungen richtig zu gewichten und sich auf die entscheidende Gruppe zu konzentrieren.

 

 

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