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Kundenorientierung der Unternehmensführung


Bei der Kundenorientierung der Unternehmensführung klaffen Anspruch und Wirklichkeit auseinander. Um die Gründe für dieses Missverhältnis zu analysieren und dementsprechende Maßnahmen zur Verbesserung der Situation herauszuarbeiten, haben die Autoren das Instrument Custor-Customer-Orientation-Index (COI) in Verbindung mit der Custor-COI-Analyse entwickelt und wenden es auf die folgenden drei Teilbereiche der Unternehmensführung an: Organisationsgestaltung, Personalführung und Unternehmenskultur. Für jeden dieser Teilbereiche existiert sowohl eine eigene Dimension des COI als auch eine eigene Kategorie mit einzuleitenden Maßnahmen. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, jeden einzelnen Bereich gesondert zu analysieren. Es kann aber problemlos – da das Erhebungsformat jeweils gleich ist – die Teilindizes zu einem Gesamtindex verbinden. Methodisch erfolgen COI und COI-Analyse grundsätzlich nach dem Muster Konzeption – Pretest – Datenerhebung – Datenanalyse. Angewendet wird für diesen Teilbereich der COI-0 (CustomerOrientation-Index-Organization). Wird der Grad der Kundenorientierung der Organisationsgestaltung analysiert, muss dabei zwischen der Aufbau- und der Ablauforganisation unterschieden werden. Christian Homburg und Harald Werner nennen folgende Faktoren, die bei der Analyse dieses Teilbereichs eine wichtige Rolle spielen: Der Grad der Spezialisierung des Unternehmens gibt Auskunft darüber, ob es genügend oder zu viele Schnittstellen gibt und dementsprechend der Koordinations- und Kommunikationsaufwand angemessen oder zu hoch ist. Gibt es beispielsweise zu viele Ansprechpartner für den Kunden, wird das häufig als extrem wenig kundenorientiert empfunden. Kunden honorieren eher eine klar definierte Anlaufstelle. Auch eine ausgeprägte Hierarchietiefe – gemeint ist in diesem Zusammenhang nicht die absolute Zahl der Hierarchiestufen, sondern deren Zahl relativ zur Mitarbeiterzahl oder zum Umsatz – verlangsamt die Prozesse und mindert häufig auch die Mitarbeitermotivation. Untersucht werden muss mit Hilfe des COI-0 auch die Kundenorientierung der Spartenbildung – eine historisch gewachsene produktbezogene Spartenbildung stellt sich häufig nicht auf die neuen Kundenbedürfnisse ein und sollte einer kundenorientierten Umstrukturierung unterzogen werden. Um Aspekte der Kundenorientierung der Organisationsgestaltung zu erfassen, wird üblicherweise eine Unternehmensanalyse durchgeführt, zu der neben der Auswertung von Organigrammen und Stellenbeschreibungen auch die Befragung von Mitarbeitern und Kunden gehören kann. Die Erhebung dauert in der Regel nicht länger als drei bis vier Wochen. Ausführlich gehen Christian Homburg und Harald Werner auf die Möglichkeiten ein, die Defizite bei der Kundenorientierung durch geeignete Maßnahmen zu beseitigen. Um die Kundenorientierung des Unternehmens bei gleichzeitiger Spezialisierung zu optimieren raten die Autoren a) zum Einsatz funktionsübergreifender Teams, b) zu Stellenrotationitunktionsübergreifender Integration, c) zur gezielt kundenorientierten Spartenbildung, zur Einbeziehung der Kunden in das Wertkettenmanagement und zur Einrichtung von Koordinationsstellen.

Ein zweiter Ansatzpunkt zur Steigerung der Kundenorientierung in der Organisationsgestaltung liegt in der konsequenten Einrichtung zentraler Anlaufstellen für die Kunden. Außerdem muss das Unternehmen daran arbeiten, den angemessenen Abbau der Hierarchietiefe mit geeigneten Maßnahmen voranzutreiben. Um die Kundenorientierung der Spartenbildung zu gewährleisten, bieten sich Untersuchungen zur Kundenstruktur und die daran anschließende Umstrukturierung der Bereiche als geeignete Maßnahmen an.

Für die Personalführung haben Christian Homburg und Harald Werner den COI-P (Customer-Orientation-Index – Personalführung) entwickelt. Er beschäftigt sich mit folgenden Aspekten der Kundenorientierung: Die Aufnahme von Informationen durch die Vorgesetzten spielt insofern eine Rolle, als dass ein nicht oder nur unzureichend funktionierender Informationsfluss die Vorgesetzten unter Umständen von wichtigen Markt- und Kundeninformationen abschneidet. Ein wichtiger Aspekt liegt auch in der Qualität der Informationen von Mitarbeitern – zu den relevanten Informationen gehören beispielsweise jene über Unternehmensziele und -visionen und über Weiterbildungsmaßnahmen und Aufstiegsmöglichkeiten. Im Zusammenhang mit der stärkeren Einbindung und Motivation der Mitarbeiter durch eine Ausweitung des Entscheidungsspielraumes und des eigenverantwortlichen Handelns wird immer häufiger vom sogenannten Empowerment gesprochen. Unter einem ähnlichen Blickwinkel ist die Frage nach der Kundenorientierung der Vergütungssysteme zu betrachten – ein kundenorientiertes System könnte die traditionellen rein umsatzorientierten Vergütungssysteme ablösen. Eng verbunden mit diesem Aspekt sind die nicht-monetären Anreize für die Kundenorientierung der Mitarbeiter; darunter fallen Lob, Auszeichnungen oder Kompetenzerweiterungen. Der letzte relevante Aspekt bei der Kundenorientierung der Personalführung bezieht sich auf die Qualität der Personalentwicklung und umfasst beispielsweise interne Fortbildungsveranstaltungen sowie Verhaltensseminare.

Die COI-P-Analyse wird normalerweise in Form einer intensiven Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Sie nimmt – von der Erstellung eines Fragebogens bis zum abschließenden Bericht – etwa drei bis vier Monate in Anspruch. Das Vergütungssystem basiert auf der Ausrichtung der Vergütung nach eher »weichen« Kriterien wie zum Beispiel der Kundenzufriedenheit und folgt klar definierten Regeln. Die Einführung eines solchen Systems erfolgt schrittweise: Entwicklung der Bemessungsfunktion – Entwicklung der Bemessungsgrundlage – Festlegung der Berechnungsgrößen für die auszuzahlenden Summen – Bestimmung der Modalitäten der Auszahlung – Festlegung einer Verlustreserve – laufende Kontrolle und Anpassung des Systems.

Das Instrument Empowerment soll bewirken, dass der einzelne Mitarbeiter über mehr Flexibilität im Kundenkontakt verfügt. Es basiert auf dem Individualitätsprinzip, verbessert die Kommunikation zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden und steigert damit letztendlich die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Das mehrstufige Schema von Custor-Empower umfasst folgende Punkte: Aufdeckung von Defiziten – Festlegung von Bereichen und Aufgaben – Festlegung von Richtlinien und Grenzen – Kommunikation und Schulung der Mitarbeiter – laufende Führung und Kontrolle des Empowerment-Systems.

Mit Hilfe des COI-C (Customer- Orientation-Index-Culture) wird die Unternehmenskultur auf den Grad ihrer Kundenorientierung hin untersucht. Die Messansätze für diesen eher schwer zu erfassenden Teilbereich sind in letzter Zeit erheblich verbessert worden. Zu fragen ist zunächst, wie marktorientiert die Leistungserstellung des Unternehmens ist – das heißt, ob die Produktentwicklung und Leistungserstellung nach den Erfordernissen des Marktes, und somit der Kunden, gestaltet wird. Bei der Besetzung von Führungspositionen steht häufig eine produkt- und nicht eine kundenbezogene Sicht der jeweiligen Bewerber im Mittelpunkt. Eine solche Führungskraft wird bei anstehenden Entscheidungen den Kunden als wichtigen Aspekt zur Entscheidungsfindung eher vernachlässigen. Christian Homburg und Harald Werner weisen außerdem ausdrücklich auf die Wichtigkeit vertikaler und horizontaler Verbreitung von Kundenkontakten hin – eine vertikale Verbreitung bedeutet, dass Führungskräfte regelmäßig Kundenkontakt haben sollten; hei der horizontalen Verbreitung der Kundenkontakte sollten auch andere als die klassischen Bereiche Marketing

und Vertrieb in die direkte Kommunikation mit den Kunden eingebunden werden. Ebenso wichtig ist eine ausreichende horizontale Information und Kommunikation zwischen den Mitarbeitern verschiedener Abteilungen, welche den Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern steigern und ihr Teamgefühl stärken soll. Dies könnte auch das sogenannte Organizational Commitment der Mitarbeiter fördern. Gemeint ist die Haltung des Mitarbeiters zu seinem Unternehmen, die auch im direkten Kundenkontakt spürbar ist. Betrachtet werden muss darüber hinaus auch die Regelungsintensität/Bürokratie im Unternehmen. Ist sie zu stark ausgeprägt – dies äußert sich zum Beispiel in zahllosen unnötigen Formblättern –, wird das Unternehmen behäbig und wenig kundenorientiert auftreten. In solchen Unternehmen findet man häufig auch eine hohe Hierarchieintensität; in den Köpfen der Mitarbeiter ist ein starkes hierarchisches Denken verankert, das sie an flexiblen und damit kundenorientierten Verhaltensweisen hindert. Die COI-C-Analyse wird üblicherweise in Form einer Mitarbeiterbefragung durchgeführt und dauert zirka drei bis vier Monate. Ausführlich gehen Christian Homburg und Harald Werner auf die Möglichkeiten ein, die Defizite bei der Kundenorientierung durch geeignete Maßnahmen zu beseitigen.

Der komplexe Prozess des Custor-Cultural-Management läuft in fünf Phasen ab: Identifikation von kulturellen Defiziten – Sensibilisierung des Unternehmens – Definition einer Zielkultur mit entsprechenden Werten, Normen, Artefakten und Verhaltensweisen – Erarbeitung von Maßnahmen zur Änderung der Kultur – Umsetzung und Kontrolle dieser Maßnahmen. Christian Homburg und Harald Werner erwähnen im Zusammenhang mit der Komplexität der Veränderung der Unternehmenskultur die Wichtigkeit einer ausführlichen Prozessanalyse und einer zielgerichteten Prozessvereinfachung, welche die Schritte Information, Änderung und Vertiefung umfasst. Sie weisen außerdem auf die zu erwartenden Hindernisse bei der Veränderung der Unternehmenskultur hin – dies kann das zu technokratische Vorgehen sein, ebenso können sich eine behäbige Organisationsstruktur, emotionale Barrieren und persönliche Defizite bei den Mitarbeitern hindernd auf diesen Veränderungsprozess auswirken. Demgegenüber lassen sich die Entwicklung eines überzeugenden Gesamtkonzeptes, die Unterstützung des Prozesses durch das Topmanagement, die Einbeziehung aller betroffenen Mitarbeiter und ein wirklich offenes Informationsverhalten als Erfolgsgaranten für eine (kundenorientierte Unternehmenskultur nennen.

 

 

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