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Kundenorientierung: Das optimale Kundenmanagement


Christian Homburg und Harald Werner stellen als zentrales Instrument dieser Analyse das Kundenportfolio vor, welches sich aus den Bestandteilen Kundenattraktivität (unternehmensexterne Dimension) und Lieferantenposition (unternehmensinterne Dimension) zusammensetzt. Es dient dazu, in der Custor-Customer-Value-Analysis herauszufinden, welche Kunden attraktiv sind und welche Mittel auf welche Kunden konzentriert werden sollen. Bei der Operationalisierung der Kundenattraktivität werden unterschiedliche Kriterien berücksichtigt, so zum Beispiel: der Bedarf des Kunden, also das Absatzvolumen, welches beim Kunden prinzipiell erzielbar wäre; das geschätzte Wachstum des relevanten Bedarfs; das beim Kunden zu erzielende Preisniveau und die strategische Bedeutung des Kunden. Zur Berechnung der Lieferantenposition wird der Lieferanteil gemessen, den das Unternehmen bei dem betreffenden Kunden erzielt. Der relative Lieferanteil wiederum wird als Quotient aus dem eigenen Lieferanteil und dem des stärksten Konkurrenten errechnet. Auf der Basis dieses Kundenportfolios lassen sich die Kunden in vier Kategorien einteilen: Bei den Starkunden (hohe Kundenattraktivität und starke Lieferantenposition) muss das Unternehmen bestrebt sein, diese starke Position durch eine intensive Konzentration auf diese Kunden und entsprechende Maßnahmen zu halten. Fragezeichenkunden (hohe Attraktivität bei schwacher Lieferantenposition) sollten mittelfristig zu Starkunden werden. Alle dementsprechenden Maßnahmen und Verantwortlichkeiten werden vom Unternehmen in einer Kundenstrategie gebündelt. Sollten jedoch diese Bemühungen mittelfristig nicht zum gewünschten Ergebnis führen, muss das Unternehmen darüber nachdenken, diese Kunden als zukünftige Starkunden abzuschreiben. Bei den Ertragskunden (begrenzte Attraktivität und starke Lieferantenposition) sollte das Unternehmen so viel investieren, wie erforderlich ist, um sie auf dem bestehenden Niveau zu halten. Für die Kategorie Mitnahmekunden (geringe Attraktivität und schwache Lieferantenposition) empfehlen Christian Homburg und Harald Werner den »selektiven Rückzug«. Mit Blick auf die Wirtschaftlichkeit dieser Kunden sollten Kundenbindungsmaßnahmen eingestellt und der Betreuungsaufwand möglichst gering gehalten werden.

Um die ermittelte Kundenstruktur innerhalb der Custor-CustomerStructure-Optimazation aktiv zu managen und dabei sowohl Volumen- als auch Strukturziele zu erreichen, arbeitet das System mit unterschiedlichen Kennzahlen. Mit Hilfe der wirtschaftlichen Kennzahlen zur Kundenstruktur kann das Unternehmen den Grad und den Erfolg der Kundenfokussierung beurteilen. Kundenzufriedenheits- und kundenbindungsbezogene Kennzahlen bringen die einzelnen Kundenkategorien mit der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in Verbindung, während ressourcenbezogene Kennzahlen bei der Einschätzung dienen, welche Kundenkategorien welche Ressourcen binden. Christian Homburg und Harald Werner führen – illustriert an dem Beispiel einer vollständig durchgeführten Strukturanalyse bei einem Maschinenbauunternehmen – dem Leser vor Augen, »wie wirkungsvoll ein differenziertes Vorgehen hei der Optimierung der Kundenzufriedenheit sein kann«.

Im Gegensatz zu den bereits vorgestellten statischen Konzepten zur Analyse der Kundenstruktur ist die Custor-Customer-Value-Analysis dynamisch orientiert. Sie betrachtet die gesamte Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen und stützt sich im Wesentlichen auf Methoden der dynamischen Investitionsrechnung, insbesondere die Kapitalwertmethode, welche auf dem Prinzip basiert, dass zukünftige Zahlungen weniger wert sind als gegenwärtige. Am konkreten Beispiel eines Industriegüterunternehmens verdeutlichen die Autoren, »dass eine einfache Analyse von Einnahmen und Ausgaben nicht ausreicht. Erst bei einer Dynamisierung der Betrachtung kann der Wert eines Kunden korrekt festgelegt werden«. Bei einer Custor-Customer-Value-Analysis wird zunächst das Betrachtungsobjekt festgelegt; anschließend müssen die relevanten Nutzen- und Kostenkategorien definiert werden. Diese werden im nächsten Schritt quantifiziert –dann kann der Kundenwert für das jeweilige Betrachtungsobjekt berechnet und dieses Ergebnis analysiert werden. Da es sich bei den zu erhebenden Daten um zukunftsbezogene Daten handelt, raten Christian Homburg und Harald Werner dazu, sich für den jeweiligen Bereich das notwendige Expertenwissen zu sichern.

Ein gut funktionierendes und effektives Kundenbindungssystem verbindet häufig neue Instrumente mit bewährten Maßnahmen und bietet eine sinnvolle Kombination aus beiden Komponenten. Das System bezieht sich auf diverse Teilbereiche eines Unternehmens.

Was die Produktpolitik betrifft, so wird bei sogenannten Modulsystemen Kundenbindung dadurch erreicht, dass bestimmte Module des Systems getrennt erworben werden können – wobei in der Regel aus Gründen der Kompatibilität doch auf den gleichen Hersteller zurückgegriffen werden muss. Eine andere wenngleich risikoreichere Möglichkeit besteht für das Unternehmen darin, den eigenen Produktstandard am Markt zu etablieren; oder es generiert die Individualisierung des Angebotes und kombiniert idealerweise in Verbindung damit ein individuelles Servicepaket für den Kunden. Darüber hinaus existiert im Business-to-Business-Bereich die Möglichkeit, den Kunden bereits in die Produktentwicklung miteinzubeziehen.

Christian Homburg und Harald Werner nennen im Bereich des Preismanagements die Instrumente Kunden(kredit)karten, Sockelpreissysteme, Treueaktionen und Bonussysteme. Dabei handelt es sich um Instrumente, die langfristigen Produktnutzen im Nachhinein belohnen, während Preisgleitklauseln und Rabatte den Kunden quasi im Voraus binden möchten.

Der Kommunikationspolitik kommt innerhalb eines funktionierenden Kundenbindungssystems besondere Bedeutung zu. So werden die Kunden eine zentrale Anlaufstelle für alle relevanten Fragen und Informationen ebenso zu schätzen wissen wie eine gut gemachte Kundenzeitschrift, die neben Produktinformationen auch redaktionelle Beiträge enthalten sollte. Veranstaltungen mit Eventcharakter intensivieren den Kundenkontakt und steigern gleichzeitig den Bekanntheitsgrad des Unternehmens, während die Instrumente Kundenforum und Kundenbeirat eher der Informationsversorgung des Unternehmens dienen. Ein besonderes Augenmerk richten die Autoren auf die Einrichtung von Kundenclubs, deren Ziel letztlich darin besteht, potenzielle Kunden für das Unternehmen zu gewinnen und tatsächliche Kunden an das Unternehmen zu binden. All diese Instrumente gehören zum proaktiven Kundenmanagement und ermöglichen neben der Pflege bestehender Kundenbeziehungen auch eine gezielte Nachfrage beispielsweise bei rückläufiger Kauffrequenz eines bestimmten Kunden. Was die Distributionspolitik angeht, so nennen Christian Homburg und Harald Werner den Abonnementverkauf, den Heimverkauf und den Katalogverkauf als wichtige Instrumente der Kundenbindung. Im Business-to-Business-Bereich gehört dazu beispielsweise die Just-in-Time-Lieferung. Das Key-Account-Management zählt ebenso zu diesen Instrumenten. Abschließend zu nennen sind Ausbildungs- und Schulungsmaßnahmen für den Kunden und eine großzügige Umtauschregelung. Christian Homburg und Harald Werner fassen die goldenen Regeln der Kundenbindung in den Begriffen Information, Investition, Individualität, Interaktion und Integration zusammen.

Vor der Installation eines Kundenbindungssystems sollte eine Marktforschung stehen, die sich in der qualitativen Vorphase mit der Frage beschäftigt, welche Maßnahmen der Kundenbindung von den Kunden als besonders wirksam angesehen werden, und in einer zweiten Stute die solchermaßen erzielten Ergebnisse durch eine quantitative repräsentative Kundenbefragung am Gesamtmarkt validiert. In der sich anschließenden Konzeptionsphase muss entschieden werden, für welche Zielgruppen ein Kundenbindungssystem installiert und welche Maßnahmen ergriffen werden sollen. In der Implementationsphase werden die internen Voraussetzungen für die Einrichtung eines Kundenbindungssystems geschaffen, Personal verpflichtet und die nötigen Mittel bereitgestellt. Der Kommunikation des Systems an die Kunden folgt die Etablierung eines laufenden Kontroll- und Führungssystems. Während sich die Kosten relativ leicht zusammenstellen lassen, gestaltet sich eine Erfolgsmessung eher schwierig, weil das Kundenbindungssystem nur eines von zahlreichen Einflussfaktoren des Unternehmenserfolgs ist. Der Nutzen eines solchen Systems kann in der Regel eher nur geschätzt werden, wobei Christian Homburg und Harald Werner als Anhaltspunkte die Beobachtung ökonomischer Größen auf der Einzelkundenebene, auf der Ebene der Kundensegmente und auf der des Gesamtunternehmens nennen. Außerdem kann das Unternehmen die Zufriedenheit der Kunden mit dem Kundenbindungssystem durch regelmäßige standardisierte Befragungen feststellen.

 

 

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