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Kommunizieren im Turnaround


In Turnaround-Situationen wird meist zu spät kommuniziert. Die Wahl des richtigen Zeitpunktes kann sich jedoch als außerordentlich wichtiges Verhandlungselement erweisen, etwa wenn es darum geht, sich von wenig profitablen Produktgruppen zu trennen und dies zeitlich – saisonal, konjunkturell oder von aktuellen Diskussionen in der Branchenpresse her – richtig zu positionieren. Trotzdem, so zeigen die Erfahrungen, versäumen die meisten Manager den richtigen Zeitpunkt und warten, so Peter Faulhaber und Norbert Landwehr, zu lange – »so lange, bis ihnen gar nichts anderes mehr übrig bleibt, als sich mit den Kunden oder den Geld- und Warenkreditgebern ins Benehmen zu setzen. Dass viele Verhandlungspositionen dann oft schon verspielt sind, versteht sich von selbst.« Eine allgemein gültige Regel, wann genau der richtige Zeitpunkt für solche Gespräche ist, gibt es nicht. Doch sollte man immer spätestens dann so rasch wie möglichst die Initiative ergreifen, wenn abzusehen ist, dass die Gesprächspartner die veränderte Situation von sich aus registrieren – bei Lieferanten, wenn man die Zahlungsmodalitäten ändern muss, bei Ranken, wenn die Bilanzen vorzulegen sind. Dies betrifft zunächst die Kommunikation vor dem Turnaround. Sie sollte so früh wie möglich beginnen – doch macht die Kommunikation mit den Stakeholdern über die Korrektur einer Unternehmensschieflage erst dann wirklich Sinn, wenn das Management in der Lage ist, ein schlüssiges und transparentes Turnaround-Konzept vorzulegen. Doch um ein Turnaround-Programm erstellen zu können, das von Außenstehenden nachvollziehbar ist, muss sich die Geschäftsleitung selbst darüber klar werden, wo das Unternehmen steht Gerade in mittelständischen Unternehmen kündigen sich Krisen häufig dadurch an, dass die schlechte Situation plötzlich »da« ist; Frühwarnsysteme sind selten. Hier ist es sinnvoll, ein externes Team zur Durchführung eines Turnarounds einzubinden. Doch über eines muss sich, so Peter Faulhaber und Norbert Landwehr, das Management in Klaren sein: »In dem Augenblick, in dem Fremde das Unternehmer betreten, lässt es sich kaum noch verheimlichen, dass in der Firma nicht alles seinen normalen Gang geht. Dadurch stellen sich sofort zwei Fragen: Wie erklärt man den Mitarbeitern die Anwesenheit de] Fremden? Und wie begründet man sie gegenüber Dritten?« Mit der Antwort, man schreibe rote Zahlen und die Banken hätter externe Hilfe angeraten, löst man bei den Mitarbeitern unnötig Angst aus: »Denn die Belegschaft fragt sich natürlich sofort, wie schlecht es um das Unternehmen wirklich bestellt ist, wenn sich die Geschäftsführung schon fremde Sanierer – Jobkiller? – aufzwingen lässt. Die viel bessere Erklärung lautet: Das Unternehmen will um muss sich in schwierigen Märkten verändern, will neue Chancer wahrnehmen und hat sich Hilfe von außen geholt, weil eine solche Umorientierung arbeits- und risikoreich ist. Nur mit einer solchen Argumentation kann das Management erreichen, dass auch die Mitarbeiter am Turnaround aktiv mitwirken und ihre Ideen einbringen.

Ebenfalls wichtig ist die richtige Kommunikation in und nach den Turnaround. Dieser hat nur dann Erfolg, wenn die im Turnaround verankerten Schritte gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet, besprochen und verabschiedet wurden. Nur wenn die einzelnen, oft har ten Maßnahmen von einer breiten Basis getragen werden, lassen sich umsetzen. Zudem ist es ein motivierender Effekt, wenn die Mitar beiter sehen, dass die Ideen, die sie in der Untersuchungsphase eingebracht haben, verwirklicht werden. Hier erreicht das Kommunikationsmedium »Mitarbeitergespräch« eine äußerst wichtige Bedeutung Peter Faulhaber und Norbert Landwehr raten: »Ein kluger Turnaround-Manager nimmt sich im Turnaround Zeit, durch das Unternehmen zu gehen und mit Mitarbeitern der verschiedenen Funktions- und Hierarchieebenen zu sprechen. Das oberste Ziel all dieser Gespräch heißt: Vertrauen aufbauen und spüren, dass man sich aufeinander ver lassen kann.« Auf einer solchen gemeinsamen Basis fällt dann beiden Seiten viel leichter, gemeinsam festzulegen, welche Aufgaben in welchem Zeitraum von wem und mit welchem Aufwand zu er füllen sind.

 

 

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