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Joint-Ventures bei Allianzen


Eine strategische Allianz in Form eines Joint-Ventures ist eine eigene Organisation im Besitz ihrer Gründerfirmen. Ein Joint-Venture zwischen zwei Unternehmen betrifft also drei Firmen. Hauptkriterium zur Beurteilung aller Pläne und Aktivitäten ist das übergeordnete Ziel. Sei es die Steigerung des Marktanteils oder die Deckung der Kosten – die Partner müssen sich darauf einigen, was langfristig optimiert werden soll und welche Beschränkungen, etwa Preisgrenzen oder ein Rentabilitätsminimum, aufzuerlegen sind.

Ein Gründerunternehmen kann ein Venture auf drei Weisen unterstützen. Zum einen mit Kapitalzuwendungen entsprechend dem Eigentumsanteil jeder Firma. Zum zweiten durch die Finanzierung von Produkten oder Dienstleistungen, die das Venture benötigt. Der Beitrag kann drittens auch in Form von immaterieller Unterstützung –wie Marktkenntnis, Technologie oder Zurverfügungstellung von Personal, das wichtig für die Kernstärken des Joint-Venture ist, geleistet werden. Im Gegensatz zur Minderheitsbeteiligung kommt es hier auf ich Berechtigungen: Gleiche Beteiligung und gleichberechtigte Leitung geben jedem Gründer die gleiche Chance, das Ergebnis des Ventures mitzubestimmen, und den gleichen Anreiz, zum Erfolg beizutragen.

Die Investitionen der Partner in ein Joint-Venture sollen es ermöglichen, Ressourcen bereitzustellen, die für die Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind. Hierzu können Produktpalette, Marketing oder Verfahren gehören, die das Venture benötigt, um auf Marktkräfte kurzfristig zu reagieren. Andere Ressourcen – vor allem diejenigen, die langfristiges Wachstum ermöglichen – müssen bei den Gründerfirmen bleiben, damit deren Stärke nicht gefährdet wird. Doch zu bestimmen, welche Ressourcen übertragen werden und welche im Gründerunternehmen verbleiben sollen, ist schwierig, denn wie für alle Organisationen kann man auch für Joint-Ventures nur Vermutungen über ihre künftigen Bedürfnisse anstellen. Deshalb sollte man immer vereinbaren, mehr Ressourcen bereitzustellen, als man grundsätzlich für notwendig hält.

Ferner sind die Leistungen des Ventures an die Gründergesellschaften zu planen. Diese können aus Gewinnbeteiligungen, Dividenden oder Zahlungen für Produkte, Dienstleistungen oder Technologie bestehen. Die Aufteilung von Gewinn oder Verlust unter den Gründern sollte fair sein; ein unterschiedliches Auszahlungssystem für jeden Gründer führt unweigerlich zu Konflikten. Auch sind die Transferpreise angemessen festzusetzen. Maßstab kann hier der Marktpreis für alternative Güter sein. Generell unangemessen ist die Abgeltung von Managementleistungen, denn dies schadet dem Geist der Zusammenarbeit. Die Organisation und Verwaltung eines Joint-Ventures hängt davon ab, wie dieses entstanden ist.

Wurde eine Neugründung als Joint-Venture geplant, so ist diese Allianz in besonderer Weise davon abhängig, welche Leute und welches Know-how sie anziehen kann. Das Venture kann sich zunächst damit behelfen, wichtige Fachleute von einem Gründerunternehmen auszuleihen.

Ist das Venture durch Aktienkauf entstanden – ein Unternehmen hat also eine Beteiligung an einer Organisationseinheit erworben, die bislang zu einer anderen Gesellschaft gehörte –, so geschieht das meist vor dem Hintergrund, dass der Investor in dieser Einheit einen erheblichen Wert sieht und diesen durch seinen Input noch steigern will. Dieser Wert muss erhalten und ausgebaut werden. Deshalb sollte die ursprüngliche Ausrichtung der Einheit beibehalten werden. Zusätzlich sind Synergie bringende Schnittstellen mit wichtigen Gruppen wichtig, auf die sich das Venture stützen kann. In einem durch Fusionen entstandenen Venture ist die Autonomie jeder Gründergesellschaft bei der Aufbauarbeit auf ein gemeinsames Ziel hin hilfreich. Auch hier gilt es, wichtige Schnittstellen mit externen Gruppen zu erhalten oder zu stärken. Ein Joint-Venture muss unabhängig sein, und zwar in der Weise, dass es genügend Flexibilität braucht, um in seinem Markt erfolgreich zu operieren. Die Leitung eines Ventures erfordert daher gewisse Zugeständnisse seitens der Gründerfirmen. Der Entscheidungsprozess wird durch die Notwendigkeit der Konsensfindung verlangsamt. Doch die Bürokratie der jeweiligen Gründergesellschaften lässt sich dadurch umgehen, dass der Vorstand des Joint-Ventures eine große Autorität erhält. Zudem müssen die Gründerunternehmen im Interesse der Leistungsfähigkeit des Ventures Entscheidungsbefugnisse an dessen Vorstand delegieren. Um den Zielen seiner Gründer zu dienen, muss ein Joint-Venture als relativ unabhängige Organisation funktionieren, mit klaren Signalen von oben nach unten. Der Vorstand eines Joint-Ventures unterscheidet sich erheblich von dem anderer Unternehmen. Um das Venture auf Kurs zu halten, Differenzen zu regeln und die Ausgewogenheit zu wahren, braucht er sowohl Informationen über das Geschäft als auch über die Bedürfnisse der Gründerfirmen. Er muss in der Lage und auch berechtigt sein, alle Fragen der Unternehmenspolitik selbst zu entscheiden und alle unternehmenspolitischen Verbindungen zwischen dem Venture und den Gründern zu kontrollieren.

Eine Besonderheit gilt für die Leitung von Joint-Ventures mit pari-t itischer Beteiligung. Nicht immer führt eine hälftige Beteiligung in Konfliktfällen zu einer Pattsituation. Die paritätische Beteiligung kann auch den Geist echter Partnerschaft wecken. Da beide Gesellschaften die Chance haben, bei allen Entscheidungen gleichberechtigt , drängt es die Gründer dazu, Probleme durch Zusammenarbeit zu lösen. Jordan Lewis findet ein anschauliches Bild für diesen einfachen Mechanismus: »Die volle Teilung der Kontrolle eines Ventures ist wie Rudern mit einem Freund. Man kommt nur dann voran, wenn man kooperiert und sich gemeinsam den wechselnden Strömungen anpasst.«

 

 

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