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Jenseits der Dezentralisierung,Desorganisation zur Befreiung der Fantasie bei Chaos Management


Die Dezentralisierung ist ein inzwischen vielfach anerkanntes Prinzip der Unternehmensführung. Ein in viele Hierachiestufen gegliedertes Unternehmen verliert die Kundennähe, Arbeitsabläufe werden immer zeitraubender und fehlerhafter und die Verantwortlichkeiten sind kaum noch festzumachen. Wesentlicher Verursacher dieser Unzulänglichkeiten ist dabei, gewollt oder ungewollt, das Mittelmanagement. Es trägt damit nicht zur Wertschöpfung bei, sondern vernichtet Werte, vornehmlich durch die Behinderung produktiver Mitarbeiter. Für den angesprochenen Personenkreis stellt diese These eine gravierende Herausforderung dar, macht aber deutlich, dass jegliche Position im Unternehmen auf ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg zur Überprüfung ansteht.

Vielfach wird aber nach Peters Einschätzung keine konsequente Dezentralisierung durchgeführt, sondern man versucht einen Mittelweg zu beschreiten, zum einen Eigenverantwortlichkeiten von Sparten oder Divisions anzustreben, gleichzeitig aber bestimmte Funktionen wie z. B. die Beschaffung im Stammhaus zu konzentrieren. Dies führt nach Peters zu dem von ihm so benannten Autokorrelationseffekt, eine Mischung von Autorelation und Korrelation. Faktisch bedeutet dies eine Fixierung der angeblich dezentralen Einheiten auf das Stammhaus. Damit verschwinden weder die hierarchischen Strukturen, noch werden klare Verantwortlichkeiten geschaffen. Peters fordert eine durchgreifende Desorganisation oder noch drastischer eine Selbstzerstörung hierarchischer Unternehmensstrukturen. In einer dezentralen Unternehmensstruktur müssen alle Entscheidungsbefugnisse an die unteren Ränge abgegeben werden: »Diese haben sich selbst zu organisieren, kreativ zu sein und ihre eigene Show zu veranstalten« (44).

Der Erfolg kleinerer Einheiten lässt sich nach Peters an der Beschäftigungsentwicklung ablesen. In den USA gingen von 1987 bis 1992 bei den größten Unternehmen 2,3 Mio. Arbeitsstellen verloren, wa hrend bei kleinen und mittleren Unternehmen die Beschäftigung um 5,9 Mio. Stellen wuchs. Und dies, obwohl Größe immer noch als ein maßgebliches Erfolgskriterium in der Unternehmensstrategie gilt. Nach einer Liste der am schnellsten wachsenden Unternehmen des Inc. Magazins sind 59 Prozent mit einem Kapital von weniger als So 000 Dollar gegründet wurden. Dies bedeutet, hier zitiert Peters hack Welch, den Vorstandsvorsitzenden von General Electric: »wir verfolgen schonungslos das Ziel, dem großen Unternehmen die Seele und die Geschwindigkeit – des kleinen Unternehmens einzupflanzen« .

Neben Eigenverantwortlichkeit und flachen Hierarchien kommt bei kleinen Einheiten noch ein weiteres, entscheidendes Faktum hinzu: Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Kommunikation der verschiedenen Stabsfunktionen auf kurzem Wege möglich ist und »sich die Leute nicht in den Korridoren der Macht verlaufen«. Dies ist bei einigen tausend oder schon bei mehreren hundert Mitarbeitern nicht möglich; deshalb erscheint eine Mitarbeiterzahl von einigen zehn in vielen Fällen sinnvoll. Wie an einem Pflegepaar für die Patientenbetreuung im Krankenhaus exemplarisch aufgezeigt wird, können funktionale Einheiten auch mit wenigen Mitarbeitern geschaffen werden. Generell wird intellektuelle Arbeit, und darum handelt es sich wesentlich, nicht von einer Vielzahl an Mitarbeitern geleistet werden, sondern nur in einer kleinen Gruppe. Diese Gruppe kann mit dem Wissen über tägliche konkrete Anforderungen wesentlich marktnäher und flexibler reagieren als hierarchische Unternehmen. Die selbstverantwortlichen Einheiten sind auf den Erfolg in ihrem Marktsegment angewiesen. Fehlschläge können damit nicht auf andere Unternehmensebenen abgewälzt werden. Damit entstehen »Muss-Einheiten«, in denen nicht nur Routinearbeiten erledigt werden. Nicht nur dass ein größeres Interesse an mehr Kundennähe und deren Problembewältigung geweckt wird, vielmehr entwickelt sich eine Interessenssymbiose von Anbieter und Abnehmer. Dies betrifft nicht nur die laufenden Geschäfte, auch neue Angebote und Innovationen sind damit quasi automatisch von gegenseitigem Interesse. Durch die Symbiose kleinerer Einheiten von Anbietern und Kunden lässt sich ein weiteres unternehmerisches Ziel, und zwar das der kundenspezifischen Problemlösung oder generell der größeren Vielfalt eher realisieren als in Großunternehmen. So ist nach Peters Überzeugung die Verminderung der Prozessvielfalt zwar nachvollziehbar, aber auch gefährlich, da damit Kompetenzverluste unvermeidlich sind. Die enge Verknüpfung von Anbietern und Kunden erleichtert wesentlich die Formulierung und Umsetzung marktadäquater Innovationen. Die ständige Innovationsfähigkeit hat als wesentliche Voraussetzung, dass man bereit ist, gewinnbringende Spitzenprodukte aufgrund neuerer Entwicklungen aufzugeben. Peters sieht als eine maßgebliche Gefährdung für ein Unternehmen das Beharren auf erfolgreichen Produkten und das Nachlassen bei der Angebotsverbesserung. In diesem Zusammenhang geht Peters auf die Strategie einer »Konzentration auf die Kerngeschäfte« ein. Zu kritisieren ist nach seiner Ansicht nicht generell die Prüfung der Wettbewerbsfähigkeit in den einzelnen Sparten, gerade bei Unternehmen mit vielen unterschiedlichen Geschäftsfeldern. Es besteht aber die Gefahr, dass sich die derzeitigen Wettbewerbsvorteile im Bewusstsein der Mitarbeiter bis zur Unabänderlichkeit verfestigen. Bei ständig wechselnden Marktbedingungen müssen auch bei dieser Strategie die Kompetenzen kontinuierlich weiter entwickelt werden.

In einer Zeit rasanten technologischen Wandels und rascher Angebotsinnovation sind Fehlschläge unvermeidlich. Peters These: »Ohne Fehlschläge kein Fortschritt. Aber leider begreifen die meisten Menschen und Unternehmen die Botschaft nicht«. Hier zitiert er den Silicon-Valley-Experten Mike Malone: »Außenstehende stellen sich Silicon Valley als eine einzige Erfolgsgeschichte vor, aber in Wirklichkeit ist es ein Friedhof. Fehlschläge sind die größte Stärke von Silicon Valley. Jedes gescheiterte Produkt oder Unternehmen geht in das kollektive Gedächtnis ein. Fehlschläge werden bei uns nicht angeprangert und oft sogar bewundert. Kapitalanleger wissen Fehlschläge in den Resümees der Unternehmen sogar zu schätzen« . Die Frage ist dabei nicht, ob in anderen Ländern eine andere Unternehmensphilosophie vorherrschend ist, entscheidend bleibt in Zeiten rasanter Veränderungen, dass bei Fehlschlägen keine Stigmatisierung der Mitarbeiter erfolgt.

Mit der Schaffung von selbständigen Einheiten folgt logischerweise die Frage nach der Funktion der Zentrale. In diesem Konzept versteht sich die Zentrale maßgeblich als Impulsgeber und als Koordinierungstelle für den Wissensaustausch der autonom agierenden Einheiten; Impulsgeber liegen dabei nicht nur im Qualitäts- und Zeitmanagement, der Umweltvorsorge und Erschließung neuer Märkte, sondern auch bei der Förderung von Unternehmergeist, Neugier und Selbsterneuerung.

 

 

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