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Ist das Umsetzungsproblem relevant?


Die Antwort auf die Frage, ob sich das Umsetzungsproblem tatsächlich auf die betriebliche Leistung auswirkt, ist nicht so offenkundig, wie sie auf den ersten Blick erscheint. Die Leistungs- und Erfolgsunterschiede zwischen Unternehmen entstehen möglicherweise auch aufgrund eines unterschiedlichen Wissensstands bezüglich Unternehmensstrategien, Technologien, Produkten, Kundenumgang und Betriebsabläufen und müssen nicht unbedingt ein Indiz für bessere oder schlechtere Umsetzungsfähigkeit sein. Es gibt jedoch zahlreiche Gründe, dies in Frage zu stellen. Es soll hier nicht bestritten werden, dass in den Unternehmen unterschiedliche Wissensstände über Themen wie beispielsweise Management und betriebliche Abläufe vorhanden sind, doch vertreten wir die Ansicht, dass derartige Wissensunterschiede im Vergleich zur vorhandenen oder fehlenden Umsetzungsfähigkeit nur relativ wenig Einfluss auf die unterschiedlichen Leistungen der Unternehmen haben. Der Erfolg der meisten Methoden zur betrieblichen Leistungssteigerung beruht weitestgehend darauf, bereits Bekanntes umzusetzen, statt neu entwickelte Methoden einzuführen. Hierzu gibt es eine repräsentative Studie, in der ein Feldexperiment mit einem Elektrogroßhandel mit Firmensitz in Melbourne, Australien, durchgeführt wurde. In diesem Experiment wurden die Schwankungen der Verkaufszahlen in Filialen, die mit Benchmarking arbeiteten, mit denen der Filialen, die mit Spitzenverkaufszielen arbeiteten, verglichen. Bei der wesentlich effektiveren Benchmarking-Methode »erhielt jede Filiale zu Monatsbeginn (...) eine „Erfolgsleiter-Tabelle“, aus der – geordnet nach dem Erfolg der einzelnen Filialen – ersichtlich war, um wie viel Prozent die Verkaufszahlen im jeweils letzten Monat gesteigert werden konnten. Zusätzlich wurde eine Auflistung von „Best-Practice-Tipps“ verteilt, die aus den Informationen der Manager der erfolgreichsten Filialen zusammengestellt wurden.«„ Innerhalb von drei Monaten konnten die Filialen, die mit der Benchmarking-Methode arbeiteten, ihre Verkaufszahlen um fast 6 Prozent erhöhen. Diese »Best-Practice-Tipps« waren im Grunde nichts anderes als »hinlänglich bekannte Verfahren und gewannen nur dadurch an zusätzlicher Bedeutung, dass sie in den erfolgreicheren Filialen tatsächlich eingesetzt und konsequent angewandt wurden. Die meisten Manager beurteilten die Tipps als sinnvoll und behaupteten, dass sie ihnen bereits bekannt und größtenteils auch implementiert seien. (...) Wir können deshalb ausschließen, dass die Leistungsverbesserungen innerhalb der Benchmarking-Versuchsgruppe mit der Entwicklung und Verbreitung innovativer, gerade erst entdeckter Methoden zu erklären ist.« Die Verwendung von Terminkalendern zur Planung der geschäftlichen Aktivitäten, die Organisation von Mitarbeitertreffen zur gemeinsamen Diskussion von betrieblichen Angelegenheiten, die Schulung von Verkaufspersonal in der Analyse von Verkaufstendenzen und der Einsatz von Verfahren zur Gewährleistung eines hervorragenden Kundendienstes hat nichts mit komplizierten wissenschaftlichen Theorien zu tun, sondern mit gesundem Menschenverstand. Es ist schon erstaunlich, dass gesunder Menschenverstand so selten in die Praxis umgesetzt wird. Honda zum Beispiel ist dies gelungen. Die Bemühungen, die Leistung der Zulieferer zu verbessern, führten bei den 53 Zulieferern, die an Hondas BP-Programm (BP steht für Best Practice, Best Process, Best Performance) teilnahmen, zu Produktivitätssteigerungen von durchschnittlich 50 Prozent.“ Eine Studie über das Honda-Programm ergab, dass »die technischen und wissenschaftlichen Voraussetzungen zur Umstrukturierung der Produktionsabläufe eher praktischer Natur und relativ einfach waren und keine abstrakten und komplexen theoretischen Kenntnisse erforderten«.“ Die Veränderungen erfolgten gemäß dem Konzept von Kaizen (aus dem japanischen), einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, diese bestanden hauptsächlich aus kleinen und einfachen Verbesserungen, die sich besonders hinsichtlich des Produktionsprozesses mit dem gesunden Menschenverstand erklären ließen. Der große Erfolg des Honda-Programms ergab sich aus seiner Implementierung, nicht aus der Anwendung innovativer Neuerungen und komplizierter Techniken. Wenn also optimale (oder zumindest bessere) Verfahren allgemein bekannt sind und alles darauf hinweist, dass die meisten erfolgreichen Maßnahmen zur Leistungssteigerung auf der Implementierung vorhandenen Wissens und nicht auf neuen Erkenntnissen und obskuren Geheimpraktiken beruhen, ist die logische Schlussfolgerung, dass die Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln großen Einfluss auf die betriebliche Leistung hat. Dies bedeutet, dass die Fähigkeit, Wissen in unternehmerisches Handeln umzusetzen, mindestens ebenso wichtig für den Unternehmenserfolg ist wie Wissensbildung, Benchmarking und Wissensmanagement.

 

 

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