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Irrige Annahmen über menschliches Verhalten


Der zweite Faktor, der zu gedankenlosem und nahezu unbewusstem Verhalten führt, wurzelt in theoretischen Urteilen über Unternehmen und Menschen, die stillschweigend akzeptiert und daher kaum untersucht oder hinterfragt werden. Dazu folgendes Beispiel über den Nutzen von Bonuszahlungen in Schulen. Im Januar 1998 nahmen einige Schulen in New York City an einem Programm teil, das von einer der größten Geschäftsgruppen der Stadt durchgeführt wurde. Sollten sich die Noten der Schüler verbessern, würden Direktoren und Lehrer Bonuszahlungen im Wert von insgesamt 60 Millionen Mark erhalten. Ein Artikel, der das Programm ankündigte, wies darauf hin, dass dieser Ansatz zwar in New York City noch nicht ausprobiert worden war, jedoch in anderen Städten zu schlechten Ergebnissen geführt hatte: »Doch in Kentucky, wo das Bonusprogramm bereits seit drei Jahren läuft, brachen Debatten aus ... und die Schulen stellten ihren Schülern einfach bessere Noten aus. Die Probleme hier und bei einem ähnlichen Programm in Texas führten gestern zu der Frage, ob sich Lehren aus der Wirtschaft so einfach auf Prüfungsergebnisse und Abschlussraten übertragen lassen.« In einem vorangegangenen Artikel wurden die Folgen der Bonuszahlungen in Kentucky beschrieben: »eine Reihe von Klagen, Konflikte zwischen Lehrern und Verwaltungspersonal, verärgerte Eltern und zahlreiche Fälle von falscher Benotung, weil Lehrer versuchten, die Noten ihrer Schüler zu verbessern.« Interessant daran ist, dass weder die Bonuszahlungen noch die daraus entstehenden Probleme neu waren. Ein Artikel des Wall Street Journals erläuterte schon mehr als 15 Jahre vor diesen Vorfällen die Probleme von Bonuszahlungen für Lehrer. Zum Beispiel waren in Penn Manor, einem Schuldistrikt außerhalb Pittsburghs, Pennsylvania, das Bonuszahlungen in den frühen achtziger Jahren eingeführt hatte, »die meisten Verlierer und viele Gewinner unglücklich mit dem Selektionsverfahren. Die Verwaltung von Penn Manor und die Mitglieder des Schulkomitees sind noch immer im Unklaren, ob diese Zahlungen nicht mehr negative als positive Konsequenzen haben.« Diese Artikel machen deutlich, dass aus den früheren Erfahrungen keinerlei Lehren über den Sinn der Maßnahme oder ihre optimale Durchführung gezogen wurden. New York City lernte offensichtlich wenig von Kentucky, und Kentucky zog aus dem Vorwissen weder Konsequenzen über die erforderlichen Grundvoraussetzungen noch über die Details der Umsetzung. Hier zeigt sich das Umsetzungsproblem mit aller Wucht. Wenn wir dieses Beispiel im Unterricht verwenden, bitten wir unsere Studenten zu beschreiben, welche Urteile über die Motivation und die Leistung von Lehrern und Studenten diesen Programmen zugrunde liegen. Die Ergebnisse sind manchmal völlig falsch, manchmal nur fragwürdig. Dann fragen wir, welche Voraussetzungen gegeben sein müssten, uni das Bonusprogramm in seiner jetzigen Form sinnvoll umsetzen zu können. Die Ergebnisse dieses Übungsteils stimmen im Wesentlichen mit einer stark ökonomistischen Theorie über das menschliche Verhalten überein: Leistung ist das Ergebnis einer Reihe von individuellen Entscheidungen von Studenten, Lehrern und anderen; die Motivation zu diesen Entscheidungen besteht größtenteils aus Anreizen von außen wie Geld und Anerkennung; die Leistung von Schülern und Lehrern beruht größtenteils auf Motivation und nicht auf Begabungen, Fähigkeiten oder Schulressourcen; meist werden noch weitere, ähnliche Vermutungen über das menschliche Verhalten aufgeführt. Wichtig ist, dass die Urteile über Verhaltensweisen, die dieser Maßnahme zugrunde liegen, eher auf einer Ideologie als auf rationalem Denken oder sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen basieren. Sobald die impliziten Vermutungen, welche die Grundlage des Bonusprogramms bilden, enthüllt sind, wird offensichtlich, wie man dieses Programm effektiver gestalten könnte. Da Schulsysteme nicht Gegenstand unseres Buches sein sollen, werden wir dieses Beispiel nicht weiter verfolgen. Der Zusammenhang liegt jedoch auf der Hand. Menschen und Unternehmen sind oft in ihren unbewussten Verhaltenstheorien gefangen, die ihre Entscheidungen und Handlungen leiten. Da diese Theorien nicht offen ausgesprochen oder bewusst überprüft werden, lassen sie sich nicht mit Tatsachen oder Logik entkräften. Oft ist sich der Einzelne der Theorien, die sein Verhalten leiten, nicht einmal bewusst. Dennoch beeinflussen diese Urteile Handlungen. Managementpraktiken werden stark von eingefahrenen Gewohnheiten manipuliert, weil sie unausgesprochene, nicht überprüfte Urteile über das Verhalten von Einzelnen und Unternehmen verkörpern und automatisch auf neue Situationen übertragen werden.

Unternehmen lassen sich von ihrer Geschichte gefangen nehmen, wenn das Unternehmen über eine starke Identität verfügt, sodass jede Innovation als Abweichung davon betrachtet wird; Druck ausgeübt wird, zu einmal getroffenen Entscheidungen zu stehen, Fehler nicht zugegeben werden dürfen und Beständigkeit als Tugend gewertet wird; Menschen ein starkes Bedürfnis nach einem Abschluss ihrer kognitiven Entwicklung an den Tag legen und Zweideutigkeit vermeiden möchten; Entscheidungen auf der Grundlage von unausgesprochenen, unbewiesenen und ungenauen Verhaltens- und Leistungstheorien getroffen werden; Menschen aus früheren Erfahrungen Urteile darüber bilden, was in der Zukunft möglich oder unmöglich ist. Das obige Beispiel zeigt aber auch den geeignetsten Weg auf, wie man sich von dem Einfluss unbewusster Urteile befreien kann: Durch gewissenhaftes Nachdenken über die Urteile, die den erwünschten Praktiken oder Maßnahmen zugrunde liegen. Wir ließen diese Übung zur Überprüfung zahlreicher Praktiken und Entscheidungen ausführen, und sie erwies sich stets als sehr effektiv. Durch die Aufdeckung und Offenlegung unbewusster Urteile können Entscheidungen viel vernünftiger getroffen werden und spiegeln dann das tatsächliche Wissen des Entscheidungsträgers wider. Wir lernten, dass die Befreiung aus der Tyrannei der Gewohnheit es erforderlich macht, die häufig unbewussten, theoretischen Urteile, die der Gewohnheit zugrunde liegen, zu hinterfragen. So lassen sich bessere Maßnahmen gestalten, die unser bewusstes und rational begründetes Wissen reflektieren.

 

 

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