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Innovative Leistungen entstehen nicht in einem Team


Doch gerade in Japan scheint das Problem sehr schwierig und akut zu sein. Ein Grund dafür ist, daß Menschen, die zu innovativen Leistungen fähig sind, keine Teamarbeiter sind. Innovationen entstehen nicht in einem »Gremium«. Wie Ihr persönliches Beispiel verdeutlicht, sind Innovationsleistungen hochgradig individuell und eine sehr einsame Angelegenheit. Menschen, die zu Innovationen fähig sind, schaffen Teams – sie selbst arbeiten nicht in einem Team. Sie arbeiten zurückgezogen und allein. Doch genau das können und wollen etablierte und große Unternehmen nicht zulassen, geschweige denn fördern.

Das erfordert eine radikale Veränderung der Erwartungshaltung. Junge Menschen müssen in den ersten zehn Jahren ihrer Arbeit in einem Unternehmen aus der Reihe tanzen dürfen und zu revolutionären Änderungsvorschlägen herausgefordert werden. Dann muß das Unternehmen sie ermutigen, diese Vorschläge und die damit verbundenen Versprechungen in die Tat umzusetzen. Und schließlich muß die Gesellschaft demjenigen mehr Anerkennung und Aufmerksamkeit entgegenbringen, der ein Unternehmen gründet.

Sie werden sagen, daß diese Veränderungen radikal wären und ihre Umsetzung in japanischen Unternehmen und in der japanischen Gesellschaft nahezu unmöglich sei. In der Tat: Wenn ich mit meinen Freunden über diese Themen diskutiere, werde ich darauf hingewiesen, daß ich von einer Kulturrevolution rede. Meine amerikanischen oder deutschen Freunde sind in dieser Hinsicht ebenso skeptisch wie meine japanischen Gesprächspartner. Doch das, was in Japan während der Meiji-Zeit geschah und vierzig Jahre später – in den fünfziger Jahren – noch einmal, waren vielleicht noch viel radikalere Vorgänge.

Natürlich muß nicht jedes Unternehmen seinen Managementstil so sehr ändern, daß dies zu einer Kulturrevolution führt. In den fünfziger Jahren, als ich das erste Mal Japan besuchte, wurde der größte Teil der Unternehmen so geführt, wie das auch schon vor fünfzig Jahren üblich war. Es waren nur zwei oder drei Unternehmen notwendig, um eine völlig neue Unternehmenskultur zu schaffen – im Mittelpunkt standen Qualitätssicherung, kontinuierliche Wertsteigerung und Internationalisierung. Zu Anfang waren die Zeiten für diese wenigen Vorreiter nicht einfach. Das finanzkräftige Establishment konnte ihr Handeln nicht nachvollziehen. Das MIT I und andere Regierungsstellen waren nicht auf ihrer Seite. Es war in diesen Zeiten nicht einfach, Entscheidungsträger für sich zu gewinnen. Doch es dauerte nur ungefähr fünf Jahre, bis der Erfolg offensichtlich wurde. Und dann bedurfte es nur noch fünf weiterer Jahre, bis das, was eine seltene Ausnahme war, zur Regel wurde. Es bedarf nur weniger Pioniere, um eine Entwicklung in Gang zu setzen.

 

 

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