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Initiativen aus dem privaten Bereich


Entwicklung ist nicht eine Frage des Geldes, es ist eine Frage des Potentials an Fähigkeiten. Diese Fähigkeiten werden mit Hilfe individueller Projekte entwickelt, in denen Menschen aus Industrienationen mit Menschen aus Entwicklungsländern zusammenarbeiten. Es ist kein Zufall, daß viele der führenden deutschen Unternehmen nun von Menschen geleitet werden, die vor zwanzig, dreißig Jahren ihre Erfahrungen bei US-Unternehmen sammeln konnten, die dort investierten. Ebenso wenig ist es ein Zufall, daß sich in Japan so viel aus Joint-ventures mit US-amerikanischen Unternehmen entwickeln konnte, die den Technologietransfer nach Japan initiierten.

Für mich steht als Folge dessen fest: Die Rolle Japans und aller anderen Industrienationen muß es sein, individuelle Organisationen zu ermutigen — seien es nun Unternehmen, Universitäten oder Krankenhäuser —, als aktive Partner in den Entwicklungsländern zu arbeiten.

Es gilt dabei zu berücksichtigen, daß es keine »unterentwickelten« Länder mehr gibt, sondern nur noch Länder, deren Verwaltungsapparat nicht funktioniert. Ein funktionierendes Management wird nicht durch bilaterale Entwicklungshilfe oder das alleinige Vorhandensein von Geld geschaffen. Es entwickelt sich durch Vorbilder, Führungspersönlichkeiten und dadurch, daß Zuständigkeiten geschaffen werden —und dazu sind am ehesten einzelne Unternehmen aus den Industrienationen in der Lage, die sich dann in einem sich entwickelnden Land genauso verhalten wie in ihrem eigenen.

Ich weiß, daß solche Ansichten zur Zeit in Japan nicht sehr populär sind. In vielerlei Hinsicht befürworten sie in Japan die Form der Entwicklungshilfepolitik, die wir in den USA vor dreißig Jahren forderten, als Präsident Kennedy die »Allianz für den Fortschritt« ins Leben rief. Ich hoffe nur, daß sie in zehn Jahren nicht zu dem gleichen Schluß kommen werden wie wir in den USA: Bilaterale Hilfsmaßnahmen leisten keinen Beitrag zur Entwicklung eines Landes. Sie fügen dem Land keinen Schaden zu, doch sie führen nur zu einer minimalen Verbesserung der Lage.

Es sind private Initiative, Führungsqualitäten, Vorbildfunktionen und nicht zuletzt die Förderung der »Human Resources«, anhand derer ein entwickeltes Land Anregungen geben kann. In vielerlei Hinsicht fallen in unserer Welt tatsächlich die Grenzen. Geld und Informationen etwa sind keine mehr, sie sind international verfügbar geworden. Gleiches gilt mehr oder weniger für Wissenschaft und Technik. Doch gleichzeitig können wir ausgeprägte regionale Entwicklungen beobachten, denen eine Protektionspolitik zugrunde liegt. Das gilt uneingeschränkt für die EU und weitestgehend für die NAFTA. Zudem zeichnet sich die Auflösung großer Einheiten ab und eine Entwicklung hin zu kleinen, manchmal winzigen, neuen Nationen. Genau das, was in der ehemaligen Sowjetunion geschehen ist und zur Zeit — mit tragischen Vorzeichen — in Jugoslawien zu beobachten ist. Und es kann sein, daß in zehn Jahren vielleicht auch die kanadische Provinz Quebec eine unabhängige Nation in Nordamerika sein wird. Andererseits ist es noch nicht einmal mehr notwendig zu reisen, um Vorträge in anderen Ländern zu halten. Während der letzten Monate war es mir möglich, Vorlesungen mit vielen Hörern in Berlin, Säo Paulo und in Johannesburg zu halten, ohne nach Deutschland, Brasilien oder Südafrika reisen zu müssen. Videokonferenzen und Satellitentechnik machten es möglich.

Standortfaktoren

Jedes Unternehmen, weltweit, ist auf aktuelle Informationen über die Weltwirtschaft angewiesen, doch nur sehr wenige verfügen über diese Möglichkeiten. Die großen japanischen Handelsunternehmen gehören zu den seltenen Ausnahmen. Doch gleichzeitig ist es notwendig, wissenschaftliches Arbeiten dort anzusiedeln, wo die Experten sind. Wenn sie Forschungsarbeit auf dem Gebiet der Veterinärmedizin leisten wollen, so wäre dies am besten in Frankreich möglich, denn dort finden sich die fähigsten Experten auf diesem Gebiet — und die sind nicht gewillt, nach Tsukuba oder in die USA umzusiedeln, die meisten werden es vorziehen, in Frankreich zu bleiben. Viele japanische Computerhersteller haben Minoritätsanteile an Unternehmen im Silicon Valley erworben, um einen Zugriff auf das dort vorhandene hochspezialisierte Wissen zu haben. Auch hier gilt, daß nur sehr wenige Menschen bereit wären, nach Tsukuba zu gehen. Zwei große japanische Unternehmen haben inzwischen eine starke Marktposition im amerikanischen Lebensmitteleinzelhandel. Yamazaki etwa unterhält eine Reihe erfolgreicher Großbäckereien in den USA. Und Ito-Yokado ist Eigentümer und Betreiber der amerikanischen »SevenEleven«-Märkte. Doch die Yamazaki-Bäckereien in den USA werden als amerikanische Unternehmen geführt, und das Brot, das dort gebacken wird, ist auf den Geschmack der Verbraucher in den USA abgestimmt. Genauso betreibt Ito-Yokado die »Seven-Eleven«-Märkte als US-Unternehmen. Weder die Europäische Gemeinschaft noch die NAFTA haben Gebiete »ohne Grenzen« schaffen können. Natürlich können Waren in Europa nun frei bewegt werden, und ebenso ist es den Menschen, die dort leben, möglich, sich frei zu bewegen — doch das war auch schon vor 1914 der Fall. Kapitalbewegungen hingegen sind immer noch weitestgehend begrenzt. Unternehmen, die als wirklich europäische Unternehmen bezeichnet werden können, haben ihren Stammsitz in kleinen Ländern wie der Schweiz oder den Niederlanden und verfügen über eine europäische Tradition, die hundert Jahre und älter ist. Oder aber es sind außereuropäische Unternehmen, meist aus den USA, vermehrt aber auch aus Japan. Europäische Unternehmen sind in letzter Zeit eher nationaler als internationaler geworden. Die großen Banken in Europa versuchen in ihren jeweiligen Herkunftsländern eine Vormachtstellung zu erlangen, indem sie sich mit kleineren Banken im eigenen Land zusammenschließen. Bislang hat keine dieser Großbanken den Versuch unternommen, sich zu einer europäischen Bank zu entwickeln. Gleiches gilt für die meisten produzierenden Unternehmen.





Die Globalisierung der Topmanagements



Doch wirtschaftliche Aktivitäten in der heutigen Welt erfordern selbst innerhalb der eigenen nationalen Grenzen ein »globales Denken«. Auch Unternehmen, die nur innerhalb der Grenzen des eigenen Landes aktiv sind, werden sich radikal neu orientieren müssen.

Es muß ein multinationales Management geschaffen werden, in dem Menschen unterschiedlichster Nationalitäten mit unterschiedlichem Background und unterschiedlichen Erfahrungen als Team miteinander arbeiten. Einige Beispiele existieren bereits, Nestle etwa, der Schweizer Lebensmittelkonzern. In seinem Topmanagement sind ein halbes Dutzend Nationalitäten vertreten. Ebenso müssen Coca-Cola sowie die Citibank erwähnt werden — doch das sind Ausnahmeerscheinungen. Solche Managementstrukturen zu schaffen ist eine der vorrangigsten Aufgaben, die vor uns stehen, und es wird eine der schwierigsten sein. Wie schwer, das wird anhand der Probleme deutlich, die die Riesen der japanischen Unterhaltungselektronik, Sony oder Matsushita, mit ihren amerikanischen »Software«-Töchtern, den Film- und Fernsehproduzenten in Hollywood, haben. Selbst wenn es keine kulturellen Differenzen gibt, ist es keine leichte Aufgabe, ein internationales Topmanagement zu schaffen. Es gibt bislang nur ein Unternehmen, das ein wirklich europäisches Management hat, und zwar die europäische Tochter von Ford, USA. Dort arbeiten Amerikaner, Engländer, Deutsche, Italiener und Franzosen zusammen in einem Topmanagement-Team. Es hat Ford jedoch zwanzig Jahre harter Arbeit gekostet, dieses Team aufzubauen.

 

 

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