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Indizien des Umsetzungsproblems


In vielen Studien der einzelnen Branchen sind ausgezeichnete Methoden der Mitarbeiterführung und Arbeitsorganisation erforscht und vorgestellt worden. Doch obwohl diese effektiven Managementpraktiken allgemein bekannt sind, setzen sie sich nur langsam und mühselig durch, und Rückschläge sind an der Tagesordnung. Eine Studie der Textilindustrie ergab, dass die modulare Produktionsweise in Teamarbeit weitaus bessere wirtschaftliche Ergebnisse erzielte als das herkömmliche Produktionsverfahren auf der Basis von Stückarbeit mit ungelernten Arbeitskräften. Seit den frühen achtziger Jahren weisen Fachzeitschriften, Berufsverbände und die entsprechenden Gewerkschaften in den USA auf die Vorteile der modularen Produktion hin, doch wurden 1992 immer noch über 80 Prozent aller Kleidungsstücke auf die herkömmliche Weise genäht, und einige der Betriebe, die bereits auf die modulare Produktion umgestellt hatten, führten sogar die alte Produktionsweise wieder ein. Auch in der Kraftfahrzeugbranche sind die Vorteile einer flexiblen und schlanken Produktion völlig offensichtlich und seit Jahren hinlänglich bekannt. Nichtsdestotrotz war das Ergebnis einer über fünf Jahre durchgeführten Follow-up-Studie über den Einsatz flexibler Produktionssysteme, dass diese nur in sehr bescheidenem Rahmen implementiert wurden und dass »einige Werke nur sehr unerhebliche Änderungen innerhalb der extrem arbeitsintensiven Produktionsverfahren durchführten ... andere wiederum nahmen Änderungen in geringem Maß sogar zurück«. Auch eine groß angelegte Studie in der Halbleiterindustrie enthüllte beträchtliche Unterschiede bezüglich Umschlag, Produktionsvolumen und Fehlerrate in Abhängigkeit von der jeweiligen Managementpraxis. In dieser Studie wurden außerdem erhebliche Unterschiede zwischen den Managementpraktiken deutlich, obwohl sich gerade diese Branche geografisch auf ein relativ eingegrenztes Gebiet konzentriert, zumindest was den Sitz der Hauptgeschäftsstellen angeht, und auch neue Mitarbeiter fast immer branchenkundig sind. Mit diesen und ähnlichen Studien kann eindeutig nachgewiesen werden, dass das Wissen über bessere Managementmethoden nicht notwendigerweise zu deren schneller und bereitwilliger Anwendung führt.“ In anderen Beispielen wird die häufig beträchtliche Diskrepanz zwischen dem Wissen um die Wichtigkeit einer Sache und dem entsprechenden Handeln deutlich. Eine Umfrage der Association of Executive Search Consultants erbrachte zum Beispiel das Ergebnis, dass »drei Viertel der befragten Vorstandsvorsitzenden aussagten, Unternehmen sollten Fast-Track-Programme zur Ablaufkontrolle implementieren, [doch] weniger als die Hälfte konnten im eigenen Unternehmen auf solche Programme verweisen«. Der Kommentar zu dieser Studie in einem Artikel der Zeitschrift Fortune lautete: »Vielleicht sagen Vorstandsvorsitzende nicht, was sie meinen, und vielleicht haben sie Schwierigkeiten, das Gesagte umzusetzen.« Unsere Forschungsarbeit deutet darauf hin, dass Letzteres – die Unfähigkeit, das Wissen und die Anweisungen von Führungskräften umzusetzen – das eigentliche Problem ist. Sowohl die branchenspezifischen als auch die branchenübergreifenden Studien beweisen, dass kaum Wissensaustausch über Möglichkeiten der Leistungsverbesserungen zwischen den Unternehmen stattfindet. Einen umfassenden Wissenstransfer gibt es noch nicht einmal innerhalb desselben Unternehmens. Zwischen den Geschäftsstellen eines Unternehmens lassen sich anhaltende und beträchtliche Leistungsunterschiede feststellen. Eine Studie der Nahrungsmittelindustrie ergab, dass zwischen den 42 Werken eines Unternehmens mit fast denselben Produktionsaufgaben und ähnlichen Technologien Unterschiede von 300 Prozent bestanden. Das beste Werk war um 80 Prozent profitabler als der Durchschnitt, das schlechteste Werk um 40 Prozent unprofitabler. Diese Leistungsdifferenzen konnten auch in einer Studie über Ölraffinerien nachgewiesen werden. Eine einheitliche Richtlinie über die Unternehmensleistung existierte nicht, was darauf hinweist, dass es innerhalb eines Unternehmens für die verschiedenen Niederlassungen keinerlei einheitliche Managementpraktiken oder Unternehmensphilosophien gibt.“

 

 

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