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Handlungsorientierte Sprache und Follow-up-Verfahren


Gesprochen wird überall, deshalb erübrigt sich die Frage, ob Diskussionen stattfinden sollen oder nicht. Interessant ist vielmehr, wie Sprache eingesetzt wird, und welche Konsequenzen daraus folgen. Sprache muss deshalb daraufhin überprüft werden, ob sie konstruktives Handeln auslöst. Unternehmen, die ihr Wissen relativ erfolgreich umsetzen, verwenden eine handlungsorientierte Sprache und richten Maßnahmen ein, mit denen sichergestellt wird, dass nach dem Reden auch tatsächlich Handlungen erfolgen. Handlungsorientierte Sprache lässt sich wie folgt beschreiben: Es ist »eine fantasievolle Zukunftsvision, eine realistische Darstellung der Gegenwart und eine selektive Beschreibung der Vergangenheit, die als Kontrast zur Zukunft dienen kann«.Zusätzlich muss die Sprache so konkret sein, dass klar ist, was in der Praxis gemeint ist. Das Work-out-Verfahren von General Electric ist ein hervorragendes Beispiel für diese Prinzipien. Das Work-out-Verfahren wurde 1989 von Jack Welch, dem Chef von General Electric, initiiert und hatte das Ziel, die Unternehmenskultur grundlegend zu verändern. Anfangs ging es darum, Verfahren umzugestalten, um den Arbeitsaufwand zu reduzieren. Doch bald schon konzentrierte man sich auf grundsätzlichere Themen: Wegführen des Unternehmens von pedantischen Finanzanalysen, zeitaufwändigen Strategieplanungen, zentralisierten Kontrollen, umfangreichen Genehmigungsverfahren und dein bürokratischen Apparat hin zu einer Unternehmenskultur, die durch „Schnelligkeit, Einfachheit und Selbstbewusstsein“ geprägt ist, die sich auf die Erfüllung der Kundenwünsche konzentriert und für den globalen Wettbewerb der neunziger Jahre gerüstet ist.«Welche Beschreibung seines Work-out-Verfahrens ist sehr handlungsorientiert: »Eine unerbittliche, gründliche und betriebsweite Suche nach neuen Methoden für alles, was wir tun . . . Wir sagen gerne, dass unser „Work-out das gesamte Gebäude sprengte“. Stellen Sie sich ein Gebäude vor: Es hat Wände und Stockwerke; die Wände trennen die Abteilungen voneinander, die Stockwerke repräsentieren die Hierarchieebenen. Unser Work-out riss Wände und Stockwerke ein, und alle Mitarbeiter sammelten sich im verbleibenden großen Raum. «Jack Welch drückte sich bei der Beschreibung seines Work-out-Verfahrens absichtlich so einfach und bildhaft aus. Wie auch in all seinen Vorträgen und schriftlichen Beiträgen schätzt er einfache, klare Konzepte und die Handlungen, die dadurch ausgelöst werden: »Work-out bedeutet nichts anderes als Mitarbeiter jeden Ranges – Manager, Sekretärinnen, Ingenieure, Fließbandarbeiter und manchmal auch Kunden und Zulieferer – zusammenzubringen, um sich mit einer Fragestellung zu beschäftigen und anschließend schnell und entschlossen den besten Vorschlag umzusetzen, unabhängig davon, wer ihn hatte. ... Einfachheit wird heutzutage verächtlich verspottet, sie hat keinen Platz mehr in der modernen Unternehmenskultur, in der Unternehmenskonzepte sein sollten wie guter Wein: voller Nuancen, Subtilität, Komplexität, ein bisschen von diesem und jenem. In den neunziger Jahren produzieren solche Unternehmenskulturen hochkomplizierte Entscheidungen, vielschichtig und voller Nuancen, die erst lange, nachdem der Zug abgefahren ist, am Bahnhof ankommen.« Das Work-out-Verfahren half den Mitarbeitern, konstruktiv über Probleme und Lösungen zu sprechen, da Unterschiede bezüglich fachlicher Kompetenzen und hierarchischer Positionen, die sonst Informationsfluss und Handeln behinderten, überwunden werden konnten. Zwei Beobachter beschrieben das Verfahren folgendermaßen: »Normalerweise wird zwischen verschiedenen Aufgabenbereichen und Hierarchieebenen in Unternehmen mittels Berichten, Präsentationen und Studien kommuniziert. Bei einer Präsentation findet die Kommunikation im Normalfall nur in einer Richtung statt, wobei manchmal ein kurzer Frage- und Antwortteil angehängt wird. Die Diskussionen sind also hinsichtlich ihrer Tiefe und der Anzahl der Teilnehmer beschränkt ... Unternehmen wie General Electrics wurde klar, dass es den Ansätzen der letzten 30 Jahre an wichtigen Aspekten mangelte. Unternehmen benötigen ein fortschrittlicheres Muster aus Dialog und Interaktion, um erfolgreich zu sein.« Noch wirkungsvoller wurde das Work-out-Verfahren aber dadurch, dass es bereits in seinem Ansatz den offenen betrieblichen Dialog über Probleme und Themen anregte und die Umsetzung der Dialogergebnisse stattfinden konnte. Das Work-out-Verfahren setzte sich aus folgenden Elementen zusammen: Konzentration auf ein betriebliches Thema oder einen Schlüsselprozess ... Die Mehrheit der Sitzungen hatte das Ziel, einen bestimmen Arbeitsprozess oder eine betriebliche Angelegenheit zu verbessern . Die Teilnahme erfolgte auf multifunktionaler Ebene und/oder Multilevel-Ebene ... An den Sitzungen nahmen Mitarbeiter aus den verschiedensten Aufgabenbereichen und Hierarchieebenen teil .. . Brainstorming in kleinen Gruppen »Bürgerversammlung« . . . eine Plenarversammlung aller Teilnehmer, bei der ... Verbesserungsvorschläge einer oder mehreren Führungskräften präsentiert wurden ... Am Ende jeder Diskussion traf die Führungskraft eine sofortige Entscheidung über den Vorschlag .. .Follow-up-Verfahren . . . Für jedes Geschäftsfeld wurde ein Prozess entwickelt, um akzeptierte Wort-out-Ideen umzusetzen und zu verfolgen, ob die Änderungen tatsächlich in die Tat umgesetzt wtirden.

Der Umstellungsprozess hei General Electric beinhaltete zwei Elemente, die sicherstellten, dass den Worten auch wirklich Taten folgten. Erstens war die in den Diskussionen verwendete Sprache auf Handlung ausgerichtet, da sie sich mit konkreten Themen befasste und eine gewisse Dringlichkeit vermittelte. Mit der Zeit gewann der handlungsorientierte, sprachliche Aspekt eine Art Eigendynamik, da auch die Mitarbeiter lernten, welche Art des Redens Handlungen auslösen kann: »Konkrete und greifbare Ideen wurden eher akzeptiert als vage und allgemeine Empfehlungen.«„ Zweitens endeten die Besprechungen nicht mit Dialogen, Diskussionen und Präsentationen. Es wurden Entscheidungen getroffen und mit Follow-up-Programmen sichergestellt, dass die Umsetzung Teil des Prozesses ist. In den »Bürgerversammlungen« wurde von der Führungskraft erwartet, an Ort und Stelle Entscheidungen zu treffen. Ein Vorschlag wurde entweder sofort akzeptiert oder abgewiesen, und falls weitere Informationen erforderlich waren, musste der Verantwortliche »ein Team ernennen und eine Frist für die Entscheidung setzen«.“ »Indem die Führungskraft an Ort und Stelle entschied, wie mit einer Idee weiter zu verfahren sei, gab sie ein positives Beispiel dafür, wie Dialog in Aktion umzusetzen ist . . . Das Ziel des Dialogs sind sinnvolle Aktionen zur Verbesserung von Unternehmensprozessen und nicht Konversation um der Konversation willen.«

Ein wichtiger Teil des Work-out-Verfahrens war das Verfolgen der auf den Versammlungen getroffenen Entscheidungen, um ihre Umsetzung auch wirklich zu gewährleisten. Manchmal wurden zu diesem Zweck unmittelbar nach den Versammlungen handlungsorientierte Besprechungen durchgeführt und konkrete Schritte geplant. Eine bestimmte Person wurde damit beauftragt, die Änderung voranzutreiben. Zeitpläne wurden festgelegt, und es gab ein Follow-up-Programm, um sicherzustellen, dass die geplanten Vorgänge auch tatsächlich durchgeführt wurden. Es ist keine besonders komplizierte Überlegung, den Kreis von der Planung zur Umsetzung mit einem Follow-up-Verfahren zu schließen. Ebenso leicht sollte man zu der Erkenntnis gelangen können, dass Menschen besser aus Erfahrungen als durch Reden lernen. Und doch sind dies machtvolle Mittel, mit denen vermieden werden kann, dass außer vielen Diskussionen nichts weiter geschieht. Den Kreis zwischen Reden und Handeln schließen und dabei aus Erfahrung lernen sind die Ecksteine der Ausbildungsmethode, die das Trainingscenter der US-Armee anwendet, um das Lernen zu erleichtern. Während eines zweiwöchigen Manövers standen sich Brigaden von 3 000 bis 5 000 Soldaten in simulierten Kampfhandlungen gegenüber.“ Ungefähr 600 Ausbilder (einer für jeden Soldaten mit Führungsaufgaben) folgten den Brigaden durch den 18-StundenTag. Nach jedem Kampftag hielten diese Ausbilder so genannte »Kampfbesprechungen« ab, in denen sie gemeinsam mit dem Soldaten erarbeiteten, was gut gelaufen war und was bei den nächsten Kampfübungen noch verbessert werden müsste. Ein sehr wichtiger Aspekt beim Lernen aus Erfahrung ist, auch die eigenen Fehler akzeptieren zu können, und die Ausbilder legten großen Wert darauf, dass die Soldaten aus ihren Fehlern lernten. Diese Ausbildungsmethode führte zu ganz erheblichen Verbesserungen in der Kampfleistung. Anstatt die Soldaten mit vagen oder abstrakten Worten über Kampfstrategien zu verunsichern, wird zwischen dem praktischen Geschehen während eines Kampftages und dem theoretischen Plan für den nächsten Kampftag während der zweiwöchigen Manöverübungen Tag für Tag eine Brücke geschlagen. Unternehmen, die Wissen umsetzen, weil Worte nicht als Ersatz für Taten angesehen werden, sind extrem handlungsorientiert. Dies drückt sich sowohl in der Sprache als auch in den Follow-up-Verfahren aus. Verantwortlichkeiten werden zugewiesen, damit die Besprechungen, Planungen und Entscheidungen zu Ergebnissen führen. In diesen Unternehmen wird nach einem Grundsatz gehandelt, der aus der Psychologie bekannt ist. Man ändere das Verhaltensmuster, und es wird unabhängig davon, was Menschen sagen, planen oder fühlen, kein Umsetzungsproblem geben. Der Lernprozess findet während der Handlung statt und führt zu neuem Wissen. In der Fachliteratur gibt es viele Studien, die zeigen, dass sich die innere Einstellung mit dem Verhaltensmuster ändert.“ Das bedeutet, dass Menschen mit der Änderung ihres Verhaltensmusters auch neue Einsichten akzeptieren können. Und die Tatsache, dass Verhaltensmuster so großen Einfluss haben, lässt vermuten, dass sie Handlungen auf Sprache viel stärker auswirken als umgekehrt. Die Besonderheit von Jack Welches Work-out-Programm bei General Electrics war die strenge Ausrichtung auf Aktion und Resultate; in einem krassen Gegensatz dazu stand die Konzentration auf Berichte, Besprechungen, Präsentationen und Dokumente des XeroxProgramms »Vorsprung durch Qualität«. Auch das Erfolgsrezept der »Kampfbesprechungen« der US-Armee bestand darin, dass sie direkt nach dem Kampf stattfanden, sodass die Lehren, welche die Soldaten aus ihren Erfahrungen zogen, unmittelbar darauf, schon am folgenden Tag, im Kampf erprobt werden konnten.

 

 

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