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Handeln statt Planen


Vor einigen Jahren diskutierten Tom Peters und Robert Waterman die Vorteile der Unternehmensführung nach dem Motto »erst schießen, dann zielen« Wie wir bereits an anderen Beispielen sehen konnten, bietet dieses Handlungsprinzip auch ohne detaillierten Aktionsplan zwei entscheidende Vorteile. Erstens bietet es die Möglichkeit, durch Handlungen zu lernen. Wenn man in einer konkreten Situation selbst aktiv handelt, ist das Lernen wesentlich einfacher und produktiver, da das Gelernte einer tatsächlichen Erfahrung entspricht. Zweitens schafft das Prinzip eine handlungsorientierte Unternehmenskultur, in der jedem Gespräch und jeder sorgfältigen Analyse auch wirklich Taten folgen. Der Chef der Fluggesellschaft Continental Airlines, Greg Brenneman, dem neben anderen der Erfolgskurs des Unternehmens zu verdanken ist, vertritt die Ansicht, dass der Erfolg sich nur durch handlungsorientierte Maßnahmen einstellen konnte: »Wer nur an seinem Schreibtisch sitzt und hochkomplizierte, bis in alle Einzelheiten ausgetüftelte Strategien entwirft und diese dann mithilfe von wohl durchdachten Entscheidungen realisieren will, ist zum Scheitern verurteilt. Wir konnten Continental nur deshalb retten, weil wir zugepackt und nur nach vorne geblickt haben.« Leider kann man heutzutage nur allzu oft beobachten, dass kluge Worte als Ersatz für kluge Taten dienen, weshalb in vielen Unternehmen die Tendenz besteht, der Planung, Entscheidungsfindung, den unzähligen Besprechungen und Diskussionen mehr Gewicht zu verleihen als der praktischen Umsetzung des Besprochenen. Immer wieder werden Mitarbeiter befördert, weil sie durch ihre Worte, nicht durch ihre Taten, beeindrucken. Viele Manager glauben irrtümlicherweise, dass Entscheidungen, Diskussionen und Analyse automatisch Handlungen nach sich ziehen. Wie die Beispiele zeigten, ist dies meistens jedoch nicht der Fall. Obwohl Architekten berufsbedingt in einer Welt der Pläne leben, war Walter Gropius, einer der bedeutendsten Architekten des zwanzigsten Jahrhunderts, der Ansicht, dass es auch in seinem Beruf ein Erfolgshindernis wäre, sich in Pläne und Theorien zu vergraben: »Ich habe im Laufe meines Lebens immer wieder die Erfahrung gemacht, dass Worte, und insbesondere unbestätigte Theorien, mehr Schaden anrichten können als Taten. Als ich 1937 in die Vereinigten Staaten von Amerika kam, war ich hoch erfreut, dass die Amerikaner dazu neigen, jede neue Idee sofort einem Praxistest zu unterziehen, anstatt sie totzureden und sich in stundenlangen Diskussionen über ihren möglichen Wert zu verlieren.« Vor einiger Zeit arbeiteten wir mit der Weltbank an der Änderung ihrer Unternehmenskultur. Problematisch dabei waren einige Vorschriften und Praktiken der Personalpolitik, die nach Auffassung der Bank nicht mit der angestrebten Unternehmenskultur vereinbar waren, die ihre Rolle als wichtige Kraft in der Weltwirtschaft zum Ausdruck bringen sollte. Man beschloss deshalb, diese Praktiken zu ändern. Anstatt dieses Vorhaben einfach in die Tat umzusetzen, verfasste man einen umfassenden Bericht – und dies war nicht der einzige während der Umstrukturierungsperiode – über sämtliche Alternativen, Begründungen, Aktionspläne und Daten. Anschließend wurde der Bericht den leitenden Managern zur Beurteilung vorgelegt und gemäß ihren Anregungen korrigiert. Dieser Vorgang aus Analyse, Berichterstellung, Vorlage und Überarbeitung wiederholte sich unzählige Male, da man mehr darauf bedacht war, die perfekte Richtlinie zur Personalpolitik zu erstellen, als tatsächlich Änderungen durchzuführen. Dies war auch nicht weiter verwunderlich, da es in einem Arbeitsumfeld, das sich hauptsächlich aus Akademikern zusammensetzt, als völlig normal erscheint, etwas zu schreiben, dies jemandem zur Durchsicht vorzulegen, es zu überarbeiten und wieder einen Entwurf abzugeben. Diese Vorgehensweise mag sich hervorragend eignen, wenn man einen wissenschaftlichen Artikel in einer Fachzeitschrift veröffentlichen möchte, doch in einem Unternehmen, das eigentlich Änderungen durchsetzen will, erweist sie sich als extrem unproduktiv. Die Zeit, die in das Analysieren, Dokumentieren, Überarbeiten und Entwerfen der möglichen Änderungskonzepte investiert wurde, hätte sinnvoller mit der Umsetzung der Änderungen verbracht werden können. Es wäre sogar noch ausreichend Zeit vorhanden gewesen, aus der praktischen Erfahrung zu lernen und sich gegebenenfalls entsprechend umzuorientieren.

 

 

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