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Führungskräfte, die selbst anpacken


Viele Historiker erklären einstimmig, dass Thomas Edisons größte Leistung nicht in der Erfindung des Phonographen, des elektrischen Lichts oder der Filmkamera bestand, für die er berühmt wurde. Stattdessen ist ihren Aussagen zufolge Edisons größte Erfindung der Aufbau eines Unternehmens, »der Erfindungsfabrik«, die jedes Jahr Hunderte von verschiedenen Erfindungen produzierte. Einer der Hauptgründe, warum Edison jahrzehntelang so große Erfolge in seinen Labors in Menlo Park und West Orange, New Jersey, hatte, ist, dass er eng mit den Labormitarbeitern zusammenarbeitete, die ihre Ideen testeten und weiterentwickelten. Auch wenn es den Mythos des einsamen Erfinders Edison gibt, wurden viele der Tausende von Erfindungen in Wirklichkeit von den Labortechnikern entwickelt und nicht von Edison selbst. Historiker, die sich mit der Entwicklungsgeschichte der Technik befassen, vertreten die Ansicht, dass Edison auf Grund seines Praxiswissens und der intensiven Mitarbeit in den Entwicklungslabors viel einfacher entscheiden konnte, welche Ideen es wert waren, genauer verfolgt zu werden.“ SAS Institute ist ein extrem erfolgreiches Softwareunternehmen mit einem Marktwert von 1,5 Milliarden Mark. In den letzten 22 Jahren wurden zweistellige Wachstumsraten erreicht, und das Unternehmen wurde von Fortune und anderen Zeitschriften wie Working Mother zu einem der besten Arbeitgeber Amerikas gewählt. Die Business Week stufte es als außerordentliches Unternehmen ein. Sein Erfolg beruht größtenteils auf der Fähigkeit, hoch begabte Arbeitskräfte zu rekrutieren, zu halten und ihr Können sinnvoll zu nutzen. Gerade in der Softwarebranche, in der geistiges Kapital so außerordentlich wertvoll ist, ist dies der Schlüssel zum Erfolg. Die Bedeutung der Mitarbeiter ist in der Wissensbranche kein Geheimnis – alle Führungskräfte wissen um diese Tatsache. Warum gelingt SAS die Umsetzung einer Unternehmenspolitik, die 1997 zu einer Personalfluktuationsrate von nur 3 Prozent führte? Es gibt viele Gründe für den Erfolg des Unternehmens. Einer davon ist, dass jeder Manager sowohl andere führt als auch selbst arbeitet. Dies gilt sogar für den Mitgründer und Unternehmenschef James Goodnight, der einen beträchtlichen Teil seiner Zeit mit Softwareprogrammierung und der Leitung des Produktentwicklungsteams verbringt. Auf die Frage, warum er selbst programmiere und Produktentwicklung betreibe, antwortete er: »Es ist ganz schön langweilig, ein großes Unternehmen wie dieses zu führen.«24 Deswegen findet man Goodnight eher in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung bei dem Produktentwicklungsteam als in seinem Chefbüro. Welche Folge hat diese Handlungsweise von Goodnight und anderen Führungskräften? Manager wie Goodnight, die selbst programmieren und Produktentwicklung betreiben, sind für ihre Mitarbeiter echte Ansprechpartner, ihre Anweisungen haben Hand und Fuß und werden von den Mitarbeitern auch akzeptiert. Die Einbindung in den praktischen Arbeitsprozess stellt auch sicher, dass sie über Kerntechnologien und betriebliche Abläufe immer gut informiert bleiben. Durch die Einsicht in die alltäglichen Themen rund um die Softwareentwicklung, Kundenanforderungen und Termine erweitern sie durch praktische Erfahrung ihr Wissen über Unternehmen, Produkte und Markt. Im Ergebnis helfen diese Führungskräfte anderen, Wissen in die Tat umzusetzen. Und da ihnen die Arbeit innerhalb des Unternehmens so vertraut ist, sind SAS-Manager weniger anfällig dafür, sich von »Klugschwätzern« beeindrucken zu lassen. All dies ließ sich auch bei anderen Unternehmen beobachten, die erfolgreich Wissen in die Tat umsetzen. In solchen Unternehmen sind die Manager eng in den Arbeitsprozess eingebunden. Bei The Men's Wearhouse zum Beispiel ist es ganz selbstverständlich, dass jeder Mitarbeiter, wenn er sich gerade im Laden aufhält, auch die Kunden bedient. Ein Bekannter von uns wurde in der Filiale in Palo Alto sogar einmal von George Zimmer, dem Gründer und Chef des Unternehmens, bedient. Auch Charlie Bresler, Chef der Personalabteilung, lernte zu verkaufen und bedient von Zeit zu Zeit Kunden im Geschäft. The Men's Wearhouse ist ein verkaufsorientiertes Unternehmen und führt viel weniger Managementschulungen und Weiterbildungsmaßnahmen durch, als es eigentlich selbst für notwendig erachtet. Durch die Konzentration auf den Kernprozess –den Verkauf –, den jeder kennt und ausführt, wird Wissen erworben und fast mühelos in die Tat umgesetzt. Beinahe jeder im Unternehmen, sogar die höchsten Führungskräfte, sind in diesen Kernprozess eingebunden.

 

 

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