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Führung im Wandel beim Change Management


Tief greifende Veränderungen brauchen neue Manager. Aber: Manager sind Menschen, und Menschen tun sich schwer mit grundlegenden Veränderungen. Doch genau darum geht es Klaus Doppler und Christoph Lauterburg: um eine grundlegende Neuorientierung, um ein neues Rollenverständnis und um neue Kompetenzen. Ein weiterer Punkt kommt hinzu: Was Führung betrifft, entwickelt sich eine geradezu paradoxe Situation. Auf der einen Seite wird Führungskapazität von der Art, wie sie heute und in Zukunft gebraucht wird, zu einem kritischen Engpassfaktor. Gleichzeitig steht die Wirtschaft vor einer bedrohlich wachsenden Anzahl überzähliger Arbeitnehmer, auch auf leitenden Ebenen. Nur ganz wenige Führungskräfte aus dieser Masse sind in der Lage, sich so schnell neu zu orientieren und zu entwickeln, wie dies notwendig wäre, damit sie den Anschluss nicht verpassen.

Der Stolz einer Führungskraft auf die eigene Vergangenheit kann sehr hinderlich sein. Erfolg versprechende Zukunftsstrategien kann nur entwickeln, wer nicht in der Vergangenheit gefangen, sondern in der Lage ist, die gewohnten Muster der Wahrnehmung, des Denkens und des Handelns zu sprengen. Bequemlichkeit, Rechthaberei und Stolz auf bisherige Leistungen, also sachfremde, emotionale Faktoren, blockieren solche Erkenntnisse oder verhindern, dass sie konsequent umgesetzt werden. Erfahrungen machen nicht nur klug, sondern genauso oft dumm, weil sie den Blick für neue Erkenntnisse verstellen. Hinzu kommt, dass viele alte Erfahrungen heute nichts mehr wert sind, weil sie unter Rahmenbedingungen gemacht wurden, die sich mittlerweile radikal verändert, gelegentlich sogar ins Gegenteil verkehrt haben. Alte Erfahrungen sind für ein Unternehmen nur noch dann wertvoll, wenn sie in Verbindung mit konsequenter Aufgeschlossenheit für Neues stehen.

Ähnliches gilt für die alten Tugenden »Anstand« und »Anpassung«. Wer heute als Manager ganz oben steht, hat einmal unten angefangen, Karriere gemacht – entsprechend den Spielregeln seiner Zeit: »Das Hochdienen hat seinen Preis verlangt. Nach einer genügenden Anzahl von Jahren zeigt sich der Rücken mehr oder weniger gekrümmt. Ein gekrümmter Rücken aber behindert den freien Blick (...) Angepasste, „domestizierte“ Angestellte, Edelsachbearbeiter, die sich brav im gesetzten Denk- und Laufgitter bewegen, sitzen auch an obersten Stellen. Der stromlinienförmige „Organisation Man“ ist bis hinauf ins Topmanagement weit verbreitet.« Aber, so Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, benötigt werden heute unternehmerische Frechheit, Zivilcourage, unkonventionelles Denken und Verhalten, mutige Konfrontation und Bereitschaft zum persönlichen Risiko. Die Führungspersonen von morgen müssen sich auch darauf einstellen, dass es in Zukunft »mehr Gruppe« geben wird und zwar unter anderem aus folgenden Gründen:

In einem Team werden die Stärken des Einzelnen aktiviert, seine Schwächen aber laufend kompensiert.. Das direkte und flexible Zusammenspiel innerhalb des Teams verschafft in einem schnelllebigen Umfeld den notwendigen Zeitgewinn. Teamarbeit ist heute die Grundvoraussetzung für Innovation. Die meisten Aufgabenstellungen sind zu komplex, als dass ein Einzelner in der Lage wäre, aus eigener Kraft praxisgerechte und umsetzbare Problemlösungen zu erarbeiten. Ein Team ist das ideale Umfeld für individuelles Lernen. Gruppen haben einen starken erzieherischen Effekt, das heißt, sie beeinflussen die individuellen Einstellungen und Verhaltensweisen. Die Zusammenarbeit unter Gleichrangigen entspricht den Wertvorstellungen vor allem der jüngeren Generation. Ein gut funktionierendes Team übernimmt einen großen Teil seiner eigenen Führung. Dies bedeutet eine enorme Einsparung an Führungskapazität und Overhead-Kosten.

 

 

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