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Führen durch Zielvereinbarung beim Change Management


Das Konzept des Führens durch Zielvereinbarung ist unter der Bezeichnung Management by Objectices (MbO) vor mehreren Jahrzehnten aus den USA nach Europa gekommen. Zielvereinbarungen gehören mittlerweile in den meisten größeren Unternehmen zum festen Bestand etablierter Führungsinstrumente.

Ziele helfen gegen Mutlosigkeit und innere Leere. »Wer den größeren Rahmen überblickt, in dem seine Arbeit eingeordnet ist, die Prozesskette kennt, in die seine Aufgabe eingebaut ist, der ist auch inder Lage, Energie zu mobilisieren.« Und wenn er seinen Beitrag als wichtig, wertvoll oder sogar unverzichtbar empfindet, wird er über den Tellerrand hinaussehen und -denken und sich für das gemeinsame Gelingen einsetzen. Er wird an seinem Arbeitsplatz unternehmerisch denken und handeln. Klaus Doppler und Christoph Lauterburg teilen die Ziele im Bereich der Führung in vier Kategorien ein:

Arbeitsziele im Rahmen der normalen Funktionsbeschreibung, die das laufende Geschäft betreffen, Arbeitsziele, die über den gewohnten Rahmen hinausgehen und sich in Sonderaufträgen oder Projekten niederschlagen können, Entwicklungs- oder Veränderungsziele, die auf Mitarbeiter, Gruppen, Funktionen oder Organisationseinheiten bezogen sind, und auf die eigene Person bezogene Entwicklungsziele.

Bei der Führung durch Zielvereinbarung geht es nicht darum, die Geschäftstätigkeit bis ins kleinste Detail aufzusplitten und mit Zielen zu hinterlegen. Ziele sind vielmehr dort angebracht, wo zwischen einem Soll und einem Ist eine Abweichung besteht und wo der Weg zum Soll-Zustand nicht von vornherein klar auf der Hand liegt. Solche Ziele sind zum Beispiel die Steigerung des Ertrags um den Prozentsatz x bei gleichbleibendem Aufwand, der Abbau von x Stellen in Bereich y, die Reduktion der Lagerbestände um x Prozent, die Lösung des Konflikts zwischen Abteilung x und Abteilung y, die Einführung teilautonomer Fertigungsgruppen oder die Entwicklung des neuen Gerätetyps x zur Produktionsreife.

Zielvereinbarung bedeutet, dass Ziele und Prioritäten sorgfältig bedacht und abgestimmt werden, bevor man sie festlegt. Nur die Zielvereinbarung im Dialog kann sicherstellen, dass die Ziele wirklich verstanden und akzeptiert sind, dass die Prioritäten richtig gesetzt und keine Zielkonflikte eingebaut sind und dass nicht Ziele formuliert werden, ohne dass man sich über die notwendigen Mittel und Ressourcen Gedanken gemacht hat.

Ziele steuern das Verhalten umso wirksamer in Richtung Erfolg, je konsequenter bestimmte Grundsätze beachtet werden. So müssen zum Beispiel die Ziele hoch gesteckt, aber realistisch und erreichbar sein. Der zu erreichende Zustand muss klar beschrieben sein, die Zielerreichung muss sich messen und überprüfen lassen. Das Management hat den Handlungsspielraum und die Grenzen zu definieren sowie Zeit und Meilensteine zu planen. Das einzelne Ziel muss kompatibel mit den anderen Zielen sein. Vernetzungen sind sicherzustellen, Interdependenzen zu klären, der Aufwand ist abzuschätzen und Zielcontrolling sowie Zielaudit müssen gewährleistet sein. Die Zielsetzung beginnt an der Unternehmensspitze. Denn die Geschäftsleitung legt den Gesamtrahmen fest, zum Beispiel die strategische Ausrichtung des Betriebes für das kommende Jahr, die wichtigsten Ziele und Prioritäten und die grobe Allokation der Ressourcen. Zwar gehen erste Impulse für entscheidende Entwicklungen häufig von der Basis oder der mittleren Ebene aus. Doch Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, dafür zu sorgen, dass den richtigen Ideen durch entsprechende Zielsetzungen und Ressourcenverteilung zum Durchbruch verholfen wird.

zogen und vorschnelle »Lösungen« produziert, sondern die Hintergründe einer Sachlage sorgfältig analysiert werden. Hierfür muss er selbst gezielt nachfragen: »Das verstehe ich nicht. Wo ist der Zusammenhang? « oder das Team zur Klärung anregen: »Wissen alle, warum Kollege x diese Meinung vertritt? «. Zweitens muss er eine gute Verständigung sicherstellen, das heißt, dafür sorgen, dass die Teammitglieder einander gut zuhören und verstehen und nicht aneinander vorbeireden: »Sind Sie sicher, dass die Kollegen verstanden haben, was Sie sagen wollten?« Drittens hat der Moderator die Aufgabe der Konkretisierung, Abstraktes, zu Allgemeines oder Unverständliches verständlich zu machen: »Bitte geben Sie uns ein praktisches Beispiel.« Schließlich muss der Moderator für Visualisierung sorgen; komplexe Zusammenhänge sollte er durch eine bildhafte Darstellung, zum Beispiel auf dem Flipchart, veranschaulichen: »Ich will mal versuchen, das aufzumalen, dann wird vielleicht klarer, was gemeint ist.«

 

 

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