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Förderung firmeninterner Konkurrenzkämpfe - Erfolg ohne Wettkampf


Die häufigste Antwort auf die Frage, warum Unternehmen Prämiensysteme anwenden, welche die Konkurrenz unter den Mitarbeitern anheizen, lautet, Konkurrenz sei leistungssteigernd. »Die Konkurrenz kitzelt das Beste aus uns heraus.« Ein Wissenschaftler erklärte diesen Ansatz folgendermaßen: »Andere zu besiegen und auszustechen, wird als leistungs- und produktivitätsfördernder Anreiz betrachtet. Ein Grund, dass die Konkurrenz in den Firmen ein so häufig anzutreffendes Phänomen ist, liegt darin, dass sie mit Motivation gleichgesetzt wird. ... Konkurrenz und Leistung werden ebenfalls synonym verwendet.« Diesem Zitat zufolge werden der Triumph über einen Konkurrenten, gute Arbeitsleistung und persönlicher Erfolg bewertet, als handle es sich um identische Begriffe. Wir sind jedoch der Überzeugung, dass die Überlegenheit eines Einzelnen in einem Kampf, bei dem es nur einen Sieger geben kann, nur eine Spielart des Erfolgs ist. Es gibt auch Erfolgserlebnisse, bei denen die Mitspieler nicht in Sieger und Verlierer eingeteilt werden müssen. Alfie Kohn hat in seinem Buch No Contest: The Case Against Competition erläutert, dass es sehr wohl möglich ist, hoch gesetzte Ziele zu verwirklichen und Höchstleistungen zu erbringen, ohne dass man dafür in Konkurrenz zu anderen treten muss. »Erfolg und Konkurrenz sind beileibe nicht das Gleiche ... Man kann seine Ziele auch ohne Konkurrenz erreichen ... Ich kann ein gutes Buch schreiben ..., ohne zu versuchen, ein besseres Buch als jemand anderes zu schreiben ... Man braucht keine Konkurrenz, um seine Fähigkeiten meisterhaft zu entwickeln, um sich Ziele zu setzen und zu verwirklichen.« Kulms umfassende Analyse der einschlägigen Fachliteratur über die Wirkung der Konkurrenz ließ ihn zu dem Schluss kommen, dass »Höchstleistungen nicht nur ohne Konkurrenz möglich, sondern überhaupt nur ohne sie erreichbar sind«. Warum Konkurrenz nicht zwangsläufig zu Höchstleistungen anspornt, ist leicht zu erklären: Der Versuch, sein Bestes zu geben, und der Versuch, andere zu schlagen, sind zwei Paar Stiefel. Was beeinflusst denn nun die Leistung des Einzelnen, wenn es schon nicht die Konkurrenz ist? Diese Frage war Gegenstand zahlreicher Forschungsprojekte. Sicher kennen Sie in diesem Kontext die Begriffe self-fulfilling prophecy oder auch den Pygmalioneffekt. Damit wird die Tatsache bezeichnet, dass Schüler, die von ihrem Lehrer für intelligent gehalten werden, eine bessere Intelligenzentwicklung zeigen als Kinder, die dem Lehrer weniger intelligent erscheinen, wobei die tatsächlichen Fähigkeiten, die Intelligenz und frühere Schulleistungen keine Rolle zu spielen scheinen. Dasselbe gilt natürlich auch im Berufsleben: Ist der Vorgesetzte von der Leistungsfähigkeit seiner Mitarbeiter überzeugt, führt diese positive Erwartungshaltung, unabhängig von anderen Faktoren, tatsächlich zu besseren Leistungen.

Die meisten Studien zeigten, dass der Pygmalioneffekt eintritt, wenn der Lehrer beziehungsweise Vorgesetzte davon überzeugt ist – oder zumindest diesen Eindruck erweckt –, dass eine nach dem Zufallsprinzip ausgewählte Gruppe von Schülern oder Mitarbeitern bessere Leistungen erzielt als eine andere Gruppe mit durchschnittlichem oder unbekanntem Leistungsniveau. Die Ergebnisse dieser Studien sind verblüffend, zumal nicht viel dazu gehört, eine Führungskraft zu überzeugen, dass Untergebene Hochleistungen erbringen können und werden. Bei einer in einem israelischen Militärcamp durchgeführten Studie wurde den Ausbildern zum Beispiel mitgeteilt, dass es aufgrund diverser Tests, denen die neuen auszubildenden Soldaten unterzogen worden waren, mit einer Treffsicherheit von 95 Prozent möglich sei, bereits im Vorfeld zu bestimmen, welches Drittel dieser Soldaten über ein exzellentes Führungspotenzial verfüge. Die restlichen Soldaten wurden mit dem Etikett »durchschnittliches Potenzial« oder »unbekanntes Potenzial« versehen. Tatsächlich erfolgte die jeweilige Einstufung der Soldaten jedoch nach dem Zufallsprinzip. Weitere Angaben erhielten die Ausbilder nicht. Nach der 15-wöchigen Grundausbildung stellte sich heraus, dass die Soldaten, die das Prädikat »hohes Potenzial« erhalten hatten, bei objektiven Leistungsprüfungen wie Schießübungen, Navigationskunde und Multiple-Choice-Tests über Kampftechniken unter der Leitung von Ausbildern, die nichts von dem Hintergrund des Experiments wussten, deutlich bessere Ergebnisse erzielten. Diese Soldaten verfügten auch über eine positivere Einstellung zu ihrer Grundausbildung als die beiden Vergleichsgruppen und betonten zum Beispiel die exzellenten Fähigkeiten ihrer Ausbilder. Folgendes Beispiel bestätigt unsere Überzeugung, dass Konkurrenzsituationen nicht nötig sind, um den Einzelnen zu Höchstleistungen anzuspornen: Weitere Studien, die im Auftrag des israelischen Verteidigungsministeriums durchgeführt wurden, kamen zu dem Ergebnis, dass der Pygmalioneffekt auch dann zu beobachten ist, wenn die Testpersonen nicht in verschiedene Leistungskategorien aufgeteilt wurden. Erhielten die Ausbilder die Information, dass alle Soldaten in ihrer Gruppe ein ungewöhnlich hohes Potenzial aufwiesen, ergab sich ebenfalls ein starker Pygmalioneffekt. Dieses Forschungsergebnis lässt den Rückschluss zu, dass sich die Gesamtleistung einer Gruppe von Menschen steigern lässt, wenn die Gruppenleiter von jedem gute Arbeit erwarten. Es ist nicht notwendig, die Gruppenmitglieder in »Sieger« oder »Verlierer« aufzuteilen, um mithilfe des Pygmalioneffekts eine Leistungssteigerung zu erzielen.

Der Pygmalioneffekt wirkt natürlich auch in die Gegenrichtung. Ist eine Führungskraft der Ansicht, ein bestimmter Mitarbeiter sei schlecht ausgebildet oder unmotiviert, führt diese negative Erwartungshaltung zu einem tatsächlichen Nachlassen seiner oder ihrer Leistungen. Dieser Effekt erklärt auch, warum der firmeninterne Konkurrenzkampf langfristig die Leistungen der einzelnen Mitarbeiter schwächt. Sobald eine Person, eine Gruppe oder eine ganze Abteilung einen Leistungswettbewerb verliert und als »Verlierer« gebrandmarkt wird, ist nach diesen Forschungsergebnissen davon auszugehen, dass sich die Leistungen tatsächlich verschlechtern werden, da sowohl die Vorgesetzten als auch die Mitarbeiter selbst unbewusst alles daran setzen, diese Erwartungshaltung zu erfüllen. Der Verlust des Selbstwertgefühls und der Motivation ergibt sich zwangsläufig, wenn man als »Verlierer« behandelt wird, und führt zu einem weiteren Nachlassen der Leistung. Aus diesem Grund spricht sich der Qualitätsmanagement-Guru W. Edwards Deming so vehement gegen die Einzelbewertung der beruflichen Leistung aus. Deming vertritt die Ansicht, dass Leistungsprämien und ähnliche Leistungsbewertungsinstrumente, die einen firmeninternen Konkurrenzkampf erzeugen, schlechtes Management darstellen, da sie die Motivation des Einzelnen untergraben und dafür sorgen, dass Mitarbeiter, die anfangs gute Leistungen erbrachten, das Management nicht mehr respektieren. Weiterhin bewirkt diese Art der Leistungsbewertung seinen Ausführungen zufolge, dass Führungskräften oft nichts anderes übrig bleibt, als Mitarbeiter mit weit überdurchschnittlichen Leistungen mit dem Etikett »schlechte Mitarbeiter« zu versehen, nur weil andere Mitarbeiter noch bessere Leistungen erbrachten. Deming berichtet, dass Mitarbeiter, die Opfer dieser unfairen und negativen Leistungsbewertung wurden, »verbittert, am Boden zerstört, verletzt, lädiert, verzweifelt, mutlos, niedergeschlagen, deprimiert, über Wochen hinweg arbeitsunfähig, voller Unverständnis über ihre schlechte Leistungsbeurteilung waren und sich minderwertig fühlten« . Diese destruktiven Auswirkungen einer negativen Beurteilung sind mit ein Grund, warum Direktvertriebe wie Mary Kay Cosmetics, Tupperware oder Avon versuchen, ihre Außendienstler ausnahmslos über Lob zu motivieren. Die Leistungsbewertungs- und Prämiensysteme dieser Firmen vermeiden unter allen Umständen, den Betroffenen als »schlechten Mitarbeiter« abzustempeln, nur weil er seine Kollegen nicht übertrifft. Auf diese Weise wird verhindert, dass die Außendienstler ihre Motivation verlieren.

 

 

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