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Experimentelles Lernen und Trainieren – Elemente der Entrepreneurship Education


Die Erfahrungen mit dem „Labor für Entrepreneurship“, einer Art unternehmerischer Zukunftswerkstatt an der Freien Universität Berlin, zeigen, daß innovative, unternehmerische Ideen gezielt entwickelt werden können. Unterstützt wird diese kreative Phase durch ein möglichst professionelles Arrangement des Seminars: ein ungewöhnlicher Ort und ein mit der Methode erfahrener Leiter. Die anschließende Phase der Entwicklung eines marktreifen Produkts bedarf eines engagierten Projektleiters, der sich mit der Idee identifiziert, Experten als Diskussionspartner gewinnt und die anderen Teilnehmer zur Weiterentwicklung motiviert.

Die Universität kann eine Ausbildung unternehmerischen Engagements unterstützen, in dem sie den benötigten Freiraum zuläßt. Denn anders als bei der Entwicklung optimaler Teillösungen, läßt sich der ganzheitliche Prozeß des Entrepreneurships, dies zeigen die Erfahrungen mit Veranstaltungen des oben genannten Typs, nicht in 90 Minuten pro Woche zwängen. Entrepreneurship erfordert eine völlig neue Form der Didaktik. Nicht die Vermittlung von gesichertem Wissen ist der Gegenstand der Veranstaltungen, sondern es ist das Ziel, die Lernenden in die Lage zu versetzen, ökonomische Situationen einschätzen zu können, kreative Problemlösungen zu erarbeiten und diese umzusetzen. Der Lernbegriff wird neu definiert.

Lehren ist nicht mehr die möglichst effiziente, störungsfreie Übermittlung von Informationen vom Sender zum Empfänger, sondern die Befähigung der Lernenden zur selbständigen Problemdefinition und -lösung, zum Erkennen und Entwickeln neuer ökonomischer Angebote, die die Probleme der Zeit effizienter als bisher lösen. Der Unterrichtende wird zum Coach, zu einer Art Navigator oder Back-up-Office, d.h. er springt immer dann ein, wenn es ein Problem zu lösen gibt und Grundlagenwissen vonnöten ist. Er gibt Hilfestellung wie der Sportlehrer bei den Turnübungen.

Eine besondere Funktion übernimmt der Unterrichtende in bezug auf die Kreativität. Es ist bereits angeklungen, daß Querdenken, das Finden innovativer Lösungen ein fester Bestandteil des Entrepreneurships ist. Der Unterrichtende muß die individuellen Wege, die die Teilnehmer in seiner Veranstaltung einschlagen, zulassen, denn: „Der Mut anders zu sein, vom Gewohnten loszukommen, ist die hervorragendste Eigenschaft zur kreativen Einstellung“ (Landau 1969, S. 28).

In einem ersten Projekt können die Grundzüge der Projektplanung und -entwicklung, Präsentations- und Kommunikationstechniken sowie der verschiedenen Möglichkeiten der strukturierten Informationsbeschaffung gelernt werden. Dabei handelt es sich um die praktische Umsetzung der von Mertens im Rahmen der Beschreibung der Horizontalqualifikation geforderten Fähigkeit, Informationen selbständig zu gewinnen, zu verstehen und zu verarbeiten (Mertens 1974, S. 41). Die Erfahrungen der KAOSPilots in Dänemark können als wertvolle Anregungen für die Gestaltung der Entrepreneurship Education aufgenommen werden. Außerdem kann der Vorschlag von Rogers (1987) aufgegriffen werden, Lerntreffpunkte an einem Entrepreneurship-Lehrstuhl einzurichten, an denen bei Bedarf Informationen beschafft werden können, sei es durch die Befragung eines erfahrenen Praktikers oder durch die Nutzung von Datenbanken (z.B. Internet-und Diskussionsräume).

Ein unternehmerisches Konzept ähnelt in seiner Komplexität aber nicht immer einem gut geplanten Projekt, sondern manchmal eher dem Versuch von Computerhackern, den Eingangscode zum Computernetz des Pentagon zu entschlüsseln. Es besteht also eine Aufgabe ohne bekannte Lösungsstrategien. Einer Studie über

das Lernverhalten von Computernutzern (Wetzstein et al. 1994) zufolge werden die zur Lösung derartiger Probleme notwendigen Kenntnisse keineswegs über frontalen Unterricht erlangt. Es ist vielmehr eine spielerische Form des Lernens, in der Neues produziert wird. Die Faszination, das scheinbar Unlösbare zu lösen, erfordert Besessenheit und begeistert nicht jeden Menschen, wie auch nicht jeder Mensch sich für den unsicheren Weg der Unternehmensgründung entscheidet. Es ist die intrinsische Motivation, etwas eigenes zu schaffen.

Die Universität muß, möchte sie unternehmerisches Denken und Handeln fördern, ein Angebot machen, das dem Charakter des Unternehmerischen gerecht wird und experimentieren erlaubt. Das Ziel ist es, ein kreatives Problemlösen zu ermöglichen, neue Wege zu beschreiten. Für ein Problem, das z.B. zu Semesterbeginn in einem Brainstorming definiert wird, wird dann gemeinsam eine Lösungsstrategie entworfen und umgesetzt. Die zur Umsetzung der Ideen notwendigen Werkzeuge, ähnlich denen in einem Chemielabor, lauten Kreativitäts- und Kommunikationstechniken, Marktdatenbanken, Kapital und Management Know-how. Mit Hilfe dieser Instrumente können die in den Workshops erarbeiteten Ideen auf ihre Realisierbarkeit hin überprüft und eventuell weiterentwickelt werden. Die benötigten betriebswirtschaftlichen Fähigkeiten können begleitend zur Entwicklung der eigenen Idee erworben werden. Dabei steht die rationale, eher analytische Fähigkeit der ökonomischen Problemdefinition und der selbständigen Entwicklung von Lösungsstrategien gleichberechtigt neben der Kreativität und der Beharrlichkeit als psychologische Fähigkeiten.

Für die Curriculum-Konzeption bedeutet dies sowohl die intuitive Problemlösung im Sinne des lateralen Denkens bei de Bono (1992) zu ermöglichen, als auch die rationale Überprüfung der gefundenen Lösungen über ökonomische Instrumente zu vermitteln. Dieses Umdenken ist in der Hochschulausbildung wichtig, denn wer erfolgreiche, innovative unternehmerische Ideen betrachtet, der kann feststellen, daß sie häufig nicht aus Universitäten stammen (Welsch 1994, S. 95 f). Daß dies keinesfalls so sein muß, zeigt Faltin (1996, S. 34): „Den Universitäten stehen enorme Möglichkeiten des Zugangs zu Informationen offen. Damit können Potentiale freigesetzt werden an Theorie, an Erfahrungswissen, an praktischen Kontakten und an Diskussionen, die so eigentlich keinem Unternehmen zur Verfügung stehen. Ich meine, daß die Ideenfindung und die Ideenentwicklung der Bereich ist, in dem eigentlich die Bildungseinrichtungen und allen voran die Universitäten zu Hause sein müßten.“

Wie kann das Erreichen der Lernziele auf der zweiten Stufe noch unterstützt werden? Auch hier bietet sich ein Blick auf die Studien über Computernutzer an, deren Lernverhalten als „Weiterbildung durch Experimentierfreude“ bezeichnet werden kann. Wetzstein et al. (1994, S. 92-117) haben sowohl planvolles als auch planloses und experimentierendes Selbstlernen bei Computernutzern beobachtet. Intuition, spielerische Neugier, Phantasie, Kreativität und die Lust an der Problembewältigung sind die Elemente des hohen Engagements vieler Computernutzer, die nächtelang und manchmal auch wochenlang an einem Problem arbeiten. Wer von einer Sache fasziniert ist und aus eigenem Antrieb ein Wissensgebiet durchdringen will, scheint leichter, schneller und effektiver zu lernen. Für die Entrepreneurship Education an Hochschulen bedeutet dies, auf der zweiten Stufe der Experimentierfreude den Studenten freien Raum zu geben. Eine unternehmerische Idee zu entwickeln und zur Marktreife zu bringen, ist durchaus mit der Entwicklung einer neuen chemischen Substanz vergleichbar, ein Experiment mit offenem Ausgang, das „... sicher zu den spannendsten, lebendigsten und lernintensivsten Dingen [zählt, S.R.], die man sich vorstellen kann“ (Faltin 1996, S. 34). Damit die Begeisterung für die neue Idee nicht durch eine Übertonung der Bedeutung von Business Plänen verloren geht, schlägt Ronstadt (1990, S. 78) vor, bei Bedarf kürzere venture feasibility studies zu erstellen, die lediglich die Produktbeschreibung und die Umsetzungsstrategien beinhalten und daher mit weniger Zeitaufwand erstellt werden können. Ein Nachteil dieser venture feasibility studies liegt in der damit nicht nachgewiesenen Profitträchtigkeit der Idee.

Die universitären Aktivitäten sollten eng in die lokale Wirtschaft integriert sein und sich an realen Entscheidungssituationen eines Entrepreneurs orientieren. Erreicht werden kann dies u. a. durch ein Teamteaching von Akademikern und Entrepreneuren. Der Grundgedanke der Teamteachings, das in der Praxis erworbene Know-how mit der didaktischen und konzeptionellen Kompetenz des Akademikers zu verbinden, erscheint eine in hohem Maße geeignete Unterrichtsform zur Vermittlung handlungsrelevanten Wissens zu sein. Jedoch ist erst das Austesten des eigenen erworbenen Handlungsvermögens die zentrale Erfolgskontrolle im Entrepreneurship. Klausuren erscheinen als Instrument der Lernerfolgskontrolle ungeeignet, da sie vordefinierte Probleme zum Gegenstand haben, die es so im Entrepreneurship nicht gibt.

Planspiele (vgl. z.B. Klandt 1994; vgl. S. 197 ff. in diesem Band) bieten eine größere Flexibilität, geben der Teambildung einen besseren Raum und sind als Übungssituation, insbesondere durch die Möglichkeit zu wiederholen, zum Erlernen des notwendigen betriebswirtschaftlichen Wissens geeignet. Oft blenden sie jedoch zwei zentrale Komponenten des Entrepreneurships aus: die unternehmerische Kreativität in bezug auf das zu entwickelnde Produkt und das Risiko. Deshalb sollten Planspiele lediglich ein Teil des Methodenmix sein. Die Stärke der Planspielmethode liegt eindeutig in der Möglichkeit, den Einsatz des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums zu trainieren, ähnlich wie der Sportler im Training ohne Risiko Wettkampfsituationen nachstellt und immer wieder einübt, bis er sie erfolgreich bewältigt. Die Bearbeitung von Fallstudien und die Planspiele bieten sich somit als Instrument zur Vermittlung von Managementknowhow auf der zweiten Stufe der Entrepreneurship Education an.

Neben der Entwicklung ökonomischer Kreativität und der Aneignung von Management-Knowhow stehen die sog. leadership skills als drittes Element auf dem Programm der zweiten Stufe des idealen Entrepreneurship Education-Modells. Zur Koordinationsfunktion zählen aber nicht nur das Kombinieren ökonomischer Ressourcen, sondern auch die soziale Koordination, also z.B. das sichere

Präsentieren der eigenen Ideen und Arbeitsergebnisse vor Gruppen (Rhetorik, Argumentations- und Präsentationstechniken), die Moderation von Teamarbeiten (z.B. mit der Metaplanmethode) bzw. die Delegation, das Lösen von Konfliktsituationen im Arbeitsteam und das Einüben von Verhandlungsstrategien (z.B. mit Banken). Dieser Bereich wird um so wichtiger, je weniger die Führungsposition des Entrepreneurs durch formale Macht (z.B. Eigentum über Ressourcen) abgesichert ist und je mehr er durch Persönlichkeit und Know-how Kapitalgeber für seine Idee erst noch gewinnen und Mitarbeiter dann führen muß.

Um ihren eigentlichen Zweck zu erreichen, die Schlüsselqualifikationen des Entrepreneurships zu trainieren, sollte schon die zweite Stufe der Entrepreneurship Education projektartigen Charakter haben. So kann z.B. die von den Studenten zu Beginn des Semesters entwickelte Idee der rote Faden für die Veranstaltungen zum Erwerb des notwendigen Managementwissens sein. Und damit die Studierenden lernen, ihre Kompetenzdefizite selbständig zu schließen, müssen sie selbst, in Absprache mit den Unterrichtenden, ihren Bildungsbedarf und das Semesterziel definieren. Ein solches Modell wird zur Zeit am Babson College implementiert. Das Team der Unterrichtenden sollte dabei als Coach bei der Umsetzung wirken.

 

 

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