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Exkurs - Die Berliner Teekampagne –Wie es zur unternehmerischen Idee kam.


Am Anfang ist es nur ein Gedanke: daß man Teehandel vielleicht ganz anders als in den herkömmlichen Formen organisieren und hohe Qualität preiswerter anbieten könne. Ich wähle das Beispiel Teekampagne, weil die Idee fast verblüffend einfach ist und weil Sie ein Stück meiner eigenen Geschichte ist.

Neil Churchill, amerikanischer Forscher über Entrepreneurship, sagt, daß für eine gute Idee bis zu 50 000 Einzelteilchen an Informationen verarbeitet werden müssen und daß es bis zu 10 Jahre dauern kann, bis die Idee ausgereift und für eine erfolgreiche Unternehmensgründung gut sei.

Auch die Ideengeschichte der Teekampagne gleicht einem Puzzle, das sich über die Jahre zusammensetzt. Das Studium an der Wirtschaftshochschule im schweizerischen St. Gallen steht am Anfang, der Einkauf in einem der Migros-Läden – die Tafel Schokolade für ganze 40 Rappen. Der Gründer der Migros, Gottlieb Duttweiler, gerät in den Blick: Seine Ausrichtung auf Produktwahrheit und hohe Qualität, seine Suche nach einem besonders günstigen Preis-Leistungs-Verhältnis werden zu Teilen des Puzzles.

Später: Besuche in Tansania und anderen Ländern der Dritten Welt. Die Preise dort – für Kaffee, Tee, Kakao, Bananen oder Zucker – liegen bei etwa einem Zehntel der Preise in Mitteleuropa. Warum sind die Preise bei uns so hoch? Wegen der Fracht- und Versicherungskosten? Wegen der Handelsspannen?

Es stellt sich heraus: Teuer sind nicht Fracht oder Versicherung, sondern das Verpackungsmaterial für die üblichen Kleinpackungen und der aufwendige Vertriebsweg. Also Material sparen und einen einfachen Vertriebsweg finden? Das Puzzle gewinnt langsam Konturen.

Wie steht es mit der Haltbarkeit des Tees? Sie ist wichtig, wenn Verbraucher auf Kleinpackungen verzichten sollen. Die Händler sagen, der Tee halte zwei bis drei Jahre. Hielte er auch nur ein Jahr, würde es reichen, wenn die Kunden ihren Jahresvorrat einkauften. Dann könnte man Großpackungen anbieten und die Einsparung an Verpackungskosten als hohen Preisvorteil an die Kunden weitergeben. Was aber mit der Sortenvielfalt? Kann man sie einschränken? Wenn viele Sorten viele Umstände bereiten, der Vertrieb damit teuer wird, wie wäre es mit nur einer Sorte? Sind Verbraucher dazu zu bewegen, aus bis zu 140 Sorten Tee nur eine einzige zu wählen und sie ein Jahr lang zu trinken? Für einen Moment sieht es so aus, als würde die Idee daran scheitern. Wenn die Kunden gewohnt sind, aus vielen Sorten auswählen zu können, warum sollten sie sich dann radikal einschränken?

Eine längere Denkpause entsteht. Aber am Ende regt sich wieder Optimismus. Vielleicht doch die Sorten radikal beschränken! Wenn der Einkaufspreis des Tees (weil vergleichsweise niedrig) nur eine untergeordnete Rolle spielt, dann kann man einen sehr teuren, ja warum nicht den besten Tee der Welt nehmen. Der – da ist sich die Fachwelt einig – wächst an den Südhängen des Himalaja und trägt den Namen der Region: Darjeeling. Wenn man so guten Tee haben kann, und den besonders preiswert, vielleicht läßt dies die Kunden auf die Auswahl verzichten. Das Puzzle vervollständigt sich.

Die Teekampagne verkauft von Anfang an nur 100%igen, reinen Darjeeling. Dies nützt auch den indischen Produzenten. Sie klagen schon lange, daß es außer Darjeeling-Tee auch noch „Darjeeling-Tee“ gibt. Der Tea Board of India schätzt, daß weltweit weitaus mehr Tee als Darjeeling angeboten wird, als im Distrikt überhaupt wächst. Je mehr also echter Darjeeling nachgefragt wird, desto höhere Preise werden die Erzeuger für ihr hochwertiges und arbeitsintensiv produziertes Original erhalten. Bleibt der Tee ungestreckt, dann konkurrieren die Teehändler um die vorhandenen (kleinen) Erntemengen und müssen höhere Preise bewilligen.

Wenn man den besten Tee soviel preiswerter anbietet als der übrige Handel – kann man dann nicht Vorauskasse von den Kunden verlangen? Man kann. Und ist damit den größten Teil der Finanzierungssorgen los. (Mit dem Start des Tee-Versands wurden die Kunden bei der Bestellung um einen Scheck im voraus gebeten. Sie akzeptierten.) Hätten die Banken Kapital zur Verfügung gestellt? Wohl kaum. Banken wollen Sicherheiten – nicht unkonventionelle (und damit unsichere) Ideen.

Das unternehmerische Risiko der Teekampagne lag anfangs vor allem darin, ob die Käufer davon zu überzeugen sind, ihren Jahresbedarf an Tee in Großpackungen zu kaufen, wenn dies mit einem erheblichen Preisvorteil belohnt wird. Verbunden damit war die Hoffnung, daß eine konsequente Verbraucheraufklärung von den Kunden auch honoriert wird. Ja sogar, daß es gelingt, durch eine Art „Erziehung“ – ein schwerer Verstoß gegen herkömmliches Marketing – die Verbraucher an ein neues Konzept zu gewöhnen, das ihnen – obwohl ungewohnt – letztendlich erhebliche Vorteile bietet. Im Kern, daß es gelingt, einer neuen Einfachheit eine überzeugende Ökonomie zu geben.

Heute – zwölf Jahre nach dem Start als Unternehmen in 1985 – hat die Teekampagne 140 000 Kunden, verkauft über 400 Tonnen Tee, verpackt zu 90 % in 1kgGroßpackungen, beschäftigt 15 Mitarbeiter, ist größtes Teeversandhaus in der Bundesrepublik und nach Angaben des Tea Board of India weltgrößter Importeur von Darjeeling Tee geworden.

Ein Einzelfall? Ich glaube nicht. Der Unternehmerforscher Peter Goebel fand heraus, daß 50 von ihm untersuchte Unternehmensgründer aus völlig unterschiedlicher Herkunft und unterschiedlichsten Bedingungen stammten, eines jedoch gemeinsam hatten: eine Idee zur Reife zu bringen – beharrlich immer wieder um die gleichen Probleme zu kreisen und dies in einer Art und Nachhaltigkeit, die „normalen“ Menschen schon fast als psychisch bedenklich und absonderlich erscheinen mag.

 

 

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