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Erste Schritte auf dem Weg zur Kundenorientierung


Die im Kundenzufriedenheitsbericht festgestellten Defizite im Hinblick auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und seine Kundenorientierung werden im sogenannten Custor-Performance-Workshop aufgearbeitet und kategorisiert. Innerhalb des Workshops, für dessen Zusammensetzung und Planung es klare Regeln gibt, sollen Defizite und deren Ursachen erkannt, diese bewertet und kategorisiert, falls nötig, Maßnahmen zur Behebung der Defizite entwickelt und Entscheidungen über die Maßnahmendurchführung, die Priorität der Maßnahmen und Termine und Verantwortlichkeiten für alle Aktivitäten festgelegt werden. Christian Homburg und Harald Werner haben herausgefunden, dass die verschiedenen Defizite in die Kategorien A bis D eingeteilt werden können – diese Kategorisierung erleichtert dem Workshop die Festlegung der Dringlichkeit und die Einleitung geeigneter Maßnahmen. Bei Defiziten der Kategorie A ist eine sofortige und gründliche Einleitung von Maßnahmen erforderlich, die Defizite der Kategorie B sind bereits bekannt und die schon durchgeführten Maßnahmen müssen einer Kontrolle unterzogen werden. Handelt es sich um Defizite der Kategorie C, ist erfahrungsgemäß deren Behebung mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand nicht zu realisieren, in der Kategorie D finden sich Defizite, deren eindeutige Zuordnung (noch) nicht möglich ist. Die Maßnahmenfestlegung für die einzelnen Defizite durch den Workshop resultiert logischerweise aus ihrer Position innerhalb der Prioritätenliste und schließt die Arbeit des Workshops ab. Die Mitarbeiter sind wichtig. Als weiteres Instrument zur Steigerung der Kundenzufriedenheit stellen Christian Homburg und Harald Werner das Custor-Employee-Training vor, welches der Feststellung Rechnung trägt, dass Probleme bei der Kundenorientierung oft in der Einstellung der Mitarbeiter begründet sind. Das kundenorientierte Verkaufen an sich – das ausführliche Beratungsgespräch durch den freundlichen und motivierten Verkäufer –schlägt sich erfahrungsgemäß nicht nur in der Kundenzufriedenheit, sondern auch im von solchermaßen gut beratenen Kunden getätigten Umsatz nieder. Umso wichtiger ist es, so Christian Homburg und Harald Werner, dass die Mitarbeiter möglichst viel Arbeitszeit im direkten Kundenkontakt verbringen und die für den Kunden bedarfsoptimale Lösung finden. Zu einer optimalen Kundenorientierung der Mitarbeiter gehört es auch, dass deren Selbstorganisation sich auf einem hohen Niveau befindet. Christian Homburg und Harald Werner verweisen in diesem Zusammenhang auf die Erfolge des vom Institut für Beratung und Training entwickelten PEP-Personal Efficiency Program, welches der Steigerung der persönlichen Effizienz dient und Bestandteil des Employee Training ist.

Auf die große Bedeutung eines optimalen Beschwerdemanagements weisen Christian Homburg und Harald Werner ausdrücklich hin. Statt sich persönlich angegriffen zu fühlen und dementsprechend brüsk zu regieren, sollten die Mitarbeiter des Unternehmens die Beschwerden der Kunden als Chance sehen, die Kundenorientierung in ihrer Firma langfristig und nachhaltig zu verbessern. Das optimale Beschwerdemanagement wird die Kunden dazu bringen, ihre Beschwerden in jedem Fall zu artikulieren – der unzufriedene Kunde, der sich nicht beschwert, ist für das Unternehmen nahezu verloren.

Diese Beschwerdestimulierung kann beispielsweise durch kostenlose Beschwerdetelefone, durch die Einrichtung zentraler Anlaufstellen oder die Beigabe von Beschwerdeformularen geschehen. Bei der Beschwerdeannahme heben Christian Homburg und Harald Werner die Bedeutung des Erstkontaktes mit dem Kunden hervor, der mehr oder minder über den weiteren Ablauf der Angelegenheit entscheidet. Das Beschwerdemanagement sieht für diesen Erstkontakt und die dabei abzuhandelnden Aspekte genaue Verhaltensregeln vor. Ebenso wichtig ist die genaue Erfassung der Beschwerde in einem Standardformular, welches Informationen über den Inhalt und die voraussichtliche Bearbeitung der Beschwerde enthalten muss. Nun wird anschließend über die Standard- oder die individuelle Lösung des Problems entschieden – das richtet sich nach der Häufigkeit und Kompliziertheit der Beschwerde. Dafür ist es nötig, dass die Mitarbeiter über einen gewissen Handlungsspielraum bei der Bearbeitung von Beschwerden verfügen. Eine unbürokratische Lösung durch den Mitarbeiter vor Ort beispielsweise wird dem Kunden als sehr positives Erlebnis in Erinnerung bleiben. Geht die Beschwerde jedoch im institutionalisierten Beschwerdemanagement den Weg über diverse Hierarchiestufen, sorgt eine gut funktionierendes Mahn- und Eskalationssystem dafür, dass die Dauer der Beschwerdebearbeitung überschaubar und damit kundenorientiert bleibt. Das Custor-Quality-Monitoring-System ist ein Instrument zur internen Orientierung, welches mit Hilfe von Kennzahlen einen hohen Leistungsstandard sicherstellt. Bei der Arbeit mit Kennzahlen sollten die Regeln der Quantifizierbarkeit, der Informationsfähigkeit, der Wirtschaftlichkeit und der Kombinierbarkeit befolgt werden. Das Custor-Quality-Monitoring-System setzt an der Schnittstelle zwischen der Messung der K undenzu friedenheid-bindung und den in der Folge eingeleitetcn Ma Nna hmen an. Das System überwacht diese MaNnahmen und Kennzahlen, die den Grad der Zielerreichung messen, werden festgelegt. Es unterscheidet prozessbezogene, ergebnis- und potenzialbezogene Kennzahlen und sollte bei aller Differenziertheit nicht allzu komplex werden. Die echte Bedeutsamkeit einer Kennzahl für das System sollte immer wieder überprüft und bestätigt werden. Christian Homburg und Harald Werner empfehlen, sich auf wenige aussagefähige Zahlen zu beschränken, in die Akzeptanz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen zu investieren und die Transparenz eines solchen Systems zu sichern. Darüber hinaus sollte die Aussagefähigkeit der Zahlen durch differenzierte Ermittlung gesteigert werden und das Unternehmen sollte sich bewusst machen, dass Kennzahlen ihre volle Aussagekraft erst in der Analyse von Veränderungsprozessen entfalten.

 

 

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