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Einwände umformulieren


Nachdem das SAS Institute zu einem der besten Arbeitgeber Amerikas gewählt wurde, die niedrige Personalfluktuationsrate des Unternehmens in einer Zeit des allgemeinen Fachkräftemangels bekannt wurde und Führungskräfte weltweit erkannten, dass die Bindung geeigneter Mitarbeiter an ein Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg sei, zeigten viele Unternehmen großes Interesse daran, SAS zu besuchen oder David Russo als Redner einzuladen, um etwas über den Erfolgsweg des Unternehmens zu erfahren. Russo nannte dies die »Pilgerfahrt«. Eines fiel ihm bei seinen Vorträgen besonders auf: Sprach er über die Maßnahmen bei SAS, die ja schließlich kein Betriebsgeheimnis waren, zählten ihm die Manager der anderen Firmen lauter angeblich gute Gründe auf, warum sie die Lösungen nicht auf ihr Unternehmen übertragen könnten. So bietet SAS zum Beispiel seit 1981 Kindertagesstätten auf dem Betriebsgelände für den Nachwuchs seiner Mitarbeiter zu recht günstigen Konditionen an. Viele Unternehmen stimmten zu, wie wichtig ein Betriebskindergarten sei und wie sehr es Angestellte ablenke, wenn sie mit Problemen bei der Unterbringung ihrer Kinder während der Arbeitszeit zu kämpfen haben. Doch dann wandten sie ein, dass ein Betriebskindergarten auf dem Firmengelände so erhebliche rechtliche Risiken mit sich brächte, dass sie diese Maßnahme unmöglich bei sich einführen könnten. In Bezug auf die Gesundheitsvorsorge, die SAS allen Mitarbeitern anbietet, war ihr Gegenargument, dass dies viel zu kostspielig sei. Kurz gesagt, sie führten zahlreiche Gründe an, warum sie all das, was sie als Erfolgsgeheimnis von SAS betrachteten und ja gerade lernen wollten, unmöglich bei sich durchführen könnten. Russo entgegnete darauf meist, dass man immer einen Grund finden kann, etwas nicht zu tun. Er sagte den Firmenbesuchern, sie. sollten doch dann wiederkommen, wenn sie ernsthaft etwas verändern wollten. Es gibt noch einen anderen Weg: Man kann eine Aufgabe so umformulieren, dass sie nicht mit der Aufdeckung ihrer Hindernisse endet, sondern mit der Entwicklung einer geeigneten Lösung fortgesetzt werden kann. So wird nicht nur bedauernd über die Unmöglichkeit einer eigentlich sehr sinnvollen Verfahrensweise geredet, sondern darüber, wie sie sich durchführen lässt. Folgendes Beispiel verdeutlicht diese Methode. Ein Kollege war in den siebziger Jahren bei SRI tätig, bevor er sein eigenes Strategieberatungsunternehmen gründete. Er beschrieb uns einen Auftrag, den SRI für Merrill Lynch übernahm. Es sollte ein Konzept für ein Gelddispositionskonto (CMA) entwickelt werden, mit dem die Verwaltung von Schecks, Kreditkarten, Geldmarktfonds und traditionellen Brokerdiensten kombiniert werden konnte. In den Siebzigern stellte dies eine revolutionäre Innovation dar, und Merrill Lynch versprach sich davon einen immensen Konkurrenzvorteil. Der damalige Chef von Merrill Lynch war Donald Regan. Unser Kollege beschrieb, was nach der SRI-Präsentation des Produkts, der Strategie und des zu erwartenden Konkurrenzvorteils geschah: »Regan hörte sich die Kommentare der anderen Führungskräfte an. Jeder sah diverse Probleme. Einer merkte an, dass es das Unternehmen zum damaligen Zeitpunkt viel Geld kostete, eine Transaktion zu bearbeiten. Das wäre in Ordnung, solange es sich um Wertpapierkäufe und -verkäufe handle, bei denen die Kommissionen hoch seien. Gehe es aber um Depots auf Geldmarktkonten, das Ausstellen von Schecks und dergleichen, müssten sie diese Transaktionen für jeweils ein paar Pfennige Gewinn bearbeiten. Die Systeme seien einfach nicht in der Lage, diese Aufgabe zu lösen. Ein anderer wandte in, dass die Idee des Gelddispositionskontos das Unternehmen zu einer Bank mache und es den staatlichen Regulierungen viel stärker unterliege ... Man bräuchte dann Konzessionen und Genehmigungen, was sich im Hinblick auf den Widerstand potenzieller Konkurrenten als schwierig erweisen könnte. Und wieder ein anderer wies darauf hin, das Banken zu den besten Kunden von Merrill Lynch gehörten. Diese würden es sicherlich nicht für gut heißen, wenn das Unternehmen zum Konkurrenten würde . . . es bestünde die Gefahr, einige Kunden zu verlieren. So ging es reihum, und jeder hatte berechtigte und vernünftige Einwände. «Regan wischte die Einwände nicht vom Tisch, da sie schließlich durchweg sehr bedenkenswerte und schwierige Hürden auf dem Weg zur Umsetzung darstellten. Doch er sagte auch nicht: »Dies sind alles echte Probleme, also lassen wir die Sache bleiben.« Da ihm die Bedeutung des Produkts für sein Unternehmen klar war, formulierte er den Sachverhalt um. »Die Frage lautet nun also, wie können wir die Probleme lösen, die Sie soeben so treffend beschrieben haben?«41 Da die Fragestellung sich nicht mehr darum drehte, ob das Unternehmen das Produkt überhaupt einführen solle, sondern darum, wie man das Ziel trotz der Hindernisse erreichen könne, dachten dieselben Führungskräfte nun über Lösungen für die von ihnen beschriebenen Probleme nach. In Unternehmen, in denen Wissen erfolgreich umgesetzt wird, herrscht oft ein dringender Handlungsbedarf. Deshalb gelten Probleme oder Hindernisse nicht als Entschuldigung, untätig zu bleiben, sondern werden so umformuliert, dass sich die Fragestellung mit dem Überwinden der Probleme beschäftigt. Dadurch werden sie handlungsfähig, während viele andere Unternehmen angesichts all der Vor- und Nachteile, Fallstricke und Schwierigkeiten nicht einmal mehr den Versuch einer Umsetzung wagen. Kommunikation in Unternehmen kann mobilisieren oder das Handeln ersetzen, je nachdem, welche Sprache gesprochen und wie sie eingesetzt wird. Reden, Planen, Präsentieren und Besprechen können dazu beitragen, richtungweisende Strategien zu entwickeln und dem Unternehmen eine Identität zu verschaffen. Doch genau dies kann sich auch kontraproduktiv für die Umsetzung von Wissen in unternehmerische Handlungen auswirken. Im nächsten Artikel untersuchen wir, wie dies geschieht und was manche Firmen tun, um dieses Problem zu vermeiden.

 

 

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