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Eine starke Unternehmenskultur ist ein zweischneidiges Schwert


Im Idealfall führt eine kontinuierliche Handlungsweise zu Stabilität und trägt zur Definition der Unternehmenskultur und -werte bei. Kultur und Werte entwickeln sich durch Kontinuität. Aus bestimmten Handlungsweisen bilden sich die gesellschaftliche Identität eines Unternehmens und seine Einzigartigkeit. Die Kultur eines Unternehmens wird von den verschiedenen Unternehmenspraktiken einschließlich Managementpraktiken und gewachsenen Traditionen verkörpert. Ein Angriff auf diese Praktiken kann deshalb zugleich einen Angriff auf die Identität und die Werte des Unternehmens darstellen. Hewlett-Packard zum Beispiel handelt seit seiner Gründung im Jahre 1939 nach den Prinzipien des »HP Way«. Der HP Way besteht aus einer Reihe von Prinzipien und Werten, die dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern Kontinuität, Stabilität und einen Sinn für Bedeutung und Ziel bieten. Viele Beobachter führen einen Großteil des Unternehmenserfolgs auf die Entwicklung einer starken Unternehmenskultur und das beständige Festhalten an diesen Prinzipien zurück, die seit der ersten Niederschrift im Jahre 1957 unverändert blieben: Wir legen besonderen Wert auf das hohe Niveau unserer Leistungen und unseres gesellschaftlichen Beitrags. Für alle Geschäftshandlungen gelten moralische und ethische Prinzipien. Wir erreichen unsere Unternehmensziele im Team. Wir fordern und fördern Flexibilität und Innovation. Erst vor kurzem bestätigte die Geschäftsleitung von Hewlett-Packard erneut, dass der HP Way weltweit für alle Unternehmensniederlassungen gilt, und entschied sich so gegen frühere Überlegungen, Managementprinzipien und -praktiken an nationale Gegebenheiten anzupassen. Speziell für Niederlassungen in China und Südostasien hatte HP in Betracht gezogen, die Unternehmensleitsätze zu modifizieren. Von einem hochrangigen HP-Manager erfuhren wir, dass man sich bei HP nicht nur dazu entschieden hatte, die Unternehmensprinzipien auf der ganzen Welt unverändert beizubehalten, sondern dass man zu dem Ergebnis gekommen war, dass die größten unternehmenskulturellen Probleme zwischen verschiedenen Aufgabenbereichen und Abteilungen auftraten und nicht zwischen verschiedenen Ländern. Auch andere Unternehmen mit einer starken Unternehmenskultur wie Southwest Airlines, AES, The Men's Wearhouse, SAS Institute und Starbucks handeln gemäß ihren Grundsätzen, Prinzipien und Werten, die kontinuierlich und regional unabhängig konsequent gelebt werden. In diesen Unternehmen sind die eingefahrenen Muster und Gewohnheiten das Bindemittel, das sie über große geografische Entfernungen und trotz einer internationalen Mitarbeiterbelegschaft zusammenhält (bei AES zum Beispiel sprechen nur 8 Prozent der Mitarbeiter Englisch als Muttersprache). Anstelle von starren, bürokratischen Abläufen erleichtern die bewährten und durchgesetzten Handlungsweisen den Unternehmen die Koordination und Interaktion durch gemeinsame Werte, Ziele und Einstellungen. Doch Prinzipien stehen auch neuen Methoden im Wege und verhindern die Umsetzung neuen Wissens. Als man bei Hewlett-Packard versuchte, in der technischen Abteilung in Santa Clara eine stärkere Ausrichtung auf den Kunden durchzusetzen, stieß man auf eine dem Vorhaben entgegenstehende, unternehmenskulturell verwurzelte Ausrichtung auf Technologie. Der Kommentar eines Ingenieurs: »Je länger man hier ist, desto schwieriger wird es, sich zu ändern. Sobald man hier anfängt, lernt man, nur in eine Richtung zu denken. Mein Antrieb und mein Bereich ist die Technologie ... Deswegen wird es so schwierig werden, SDBS [die neue Strategie der Abteilung: Sell, Design, Build, Support – Verkauf, Entwicklung, Konstruktion, Kundenservice] umzusetzen. Wir haben es so lange anders gemacht.«? Unter ungünstigen Voraussetzungen werden Gewohnheiten zum Hindernis für den Lernprozess und die Anwendung von Wissen zur betrieblichen Leistungssteigerung. Das größte Problem bei gewohnheitsmäßigen Handlungen ist vermutlich ihre automatische und unreflektierte Ausführung. Wissenschaftler, die diese Art des Denkprozesses und der zugehörigen Handlungsweisen untersuchen, verwenden hierfür Beschreibungen wie »Denkgewohnheiten«, »Denkprogramme«, »programmiertes Verhalten« und »Gedankenlosigkeit«. Ellen Langer, eine Psychologin, die auf diesem Gebiet die meiste Forschungsarbeit leistete, beschrieb Gedankenlosigkeit als einen Zustand, in dem Menschen handeln, ohne auf ihre Handlungen zu achten. »Das Individuum bleibt unbemerkt in Gedankengängen stecken, die zu einem früheren Zeitpunkt gebildet wurden, als die Person noch bewusst dachte. « Handeln Menschen in einem Unternehmen gedankenlos und gewohnheitsmäßig, wird ihnen noch nicht einmal in den Sinn kommen, dass gewohnte Praktiken überhaupt in Frage gestellt werden können.

 

 

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