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Ein neues Unternehmen gründen


Die Gründung eines neuen Unternehmens oder Unternehmensbereichs ist teuer und zeitaufwändig, doch vermutlich die zuverlässigste und üblichste Methode, um sicherzustellen, dass, zumindest für eine Weile, allen Handlungen ein aktiver Denkprozess vorausgeht. Kann man sich nicht auf die Vergangenheit oder gewohnte Verfahren stützen, müssen Verhaltensrichtlinien und Entscheidungshilfen neu gestaltet werden. Die aktiven Denkprozesse, die in neuen Unternehmen ablaufen müssen, sind zum Teil auch dafür verantwortlich, dass in der Hightechindustrie oft neu gegründete Unternehmen an der Spitze stehen. Ein passendes Beispiel hierfür ist die ROLM Corporation, ein Pionier auf dem Gebiet von computergesteuerten Telefonsystemen, und eine der erfolgreichen Startup-Firmen aus Silicon Valley. Bevor das Unternehmen 1984 von IBM übernommen wurde, galt es als angenehmer, relativ lockerer und arbeitnehmerfreundlicher Arbeitsplatz. Der Mitgründer Bob Maxfield erzählte uns, dass er und seine Partner hauptsächlich durch Versuch und Irrtum lernten, weil sie nicht wussten, wie »man ein Unternehmen leitet« und »was die von ihnen entwickelte Technik leisten sollte«. Er gab zu, dass sie viele Fehler gemacht hatten, aber auch viele neue Managementpraktiken und technische Neuerungen erfunden hatten, die niemals entstanden wären, wenn »sie gewusst hätten, wie es geht«. Einer der Gründe, warum die GM-Tochter Saturn so innovativ sein konnte, lag darin, dass es sich um einen neuen Unternehmensbereich handelte, der ja gerade deshalb gegründet wurde, um Einiges anders und besser zu machen. Das Saturn-Werk lag weit entfernt vom GM-Firmensitz, sodass es den konservativen GM-Führungskräften erschwert wurde, dem neuen Bereich die bewährten Verhaltensmuster vorzuschreiben. Die Errichtung räumlicher, struktureller und psychologischer Barrieren, die es den Mitarbeitern erschweren, sich bei ihrer Arbeit auf unternehmenshistorische Grundlagen zu stützen und die es Außenstehenden beinahe unmöglich machen, Druck auszuüben, dem Altbewährten zu folgen, ist das Markenzeichen neuer Unternehmen, die nicht an ihre Geschichte gebunden sind. Viele davon, denen es wie Saturn gelang, ihre Mitarbeiter stark einzubeziehen und zu hoher Produktivität zu führen, befinden sich »auf der grünen Wiese«. Als neue Unternehmen weitab von anderen Werken haben sie die Chance, innovativ zu sein und die alte Unternehmensgeschichte zu umgehen, um das Wissen über produktivere Arbeitsumgebungen umzusetzen, ohne mit vielen Fragen oder Beschränkungen konfrontiert zu werden. Solches Wissen in etablierten Unternehmen umzusetzen, ist bedeutend schwieriger. Dick Hackborn, der den Siegeszug der Hewlett-Packard-Drucker in den Konsumgütermarkt anführte, hielt es für wichtig, seine Gruppe in Boise, Idaho, anzusiedeln, weit entfernt vom HP-Firmensitz in Palo Alto, Kalifornien. Obwohl HP seinen Managern große Freiheiten gewährt, vertrat Hackborn die Ansicht, dass HPs bisheriger Fokus auf Produkte mit hoher Gewinnmarge und geringem Absatzvolumen auf zahlreiche tief verwurzelte Gewohnheiten in der Firma hinwies, die es ihm erschweren würden, Drucker mit geringerer Gewinnmarge zu entwickeln und auf dem schwer um- ;;impften Konsumgütermarkt zu verkaufen. Hackborn bewirkte anerkanntermaßen radikale Veränderungen bei HP, doch musste er dazu vorher viele interne Kämpfe durchfechten. Die geografische Distanz zwischen seiner Gruppe und dein Firmensitz erschwerte es anderen, die innovativen Arbeitsmethoden zu beobachten und zu ändern. Ein HP-Manager, mit dem wir einige Jahre vor Hackborns Pensionierung 1994 sprachen, beschrieb ihn als »den Typ, der sich in Boise versteckt, alle unsere Geschäftspraktiken auf den Kopf stellt und uns reich macht«. Aus der Neugründung eines Unternehmens folgt jedoch nicht notwendigerweise der Bruch mit der Vergangenheit. Entsteht ein neuer Bereich innerhalb eines größeren Unternehmens, besteht das Risiko, dass Mitarbeiter die gewohnten Arbeitsweisen übertragen. Wenn der neue Bereich anders handeln soll, ist es deswegen entscheidend, die richtigen Menschen auszuwählen, wie das Beispiel von Saturn zeigt. Und selbst völlig neu gegründete Unternehmen verlassen sich manchmal gedankenlos auf die Arbeitsweisen anderer erfolgreicher Firmen. Ein erfolgreicher Risikokapitalgeber aus Silicon Valley erzählte uns kürzlich, dass er sich Sorgen mache, weil er und seine Partner automatisch immer diejenigen Menschen und Technologien unterstützen, die denjenigen ähneln, die sie oder andere Risikokapitalgeber in der Vergangenheit finanziert hätten. Er verglich diese Situation mit der Eigenschaft von Affen, Gesehenes gedankenlos nachzuäffen. Weiter berichtete er, dass seine Firma bei jedem finanzierungswürdigen Start-up-Unternehmen Druck auf das Management ausübe, um Strukturen und Praktiken einzuführen, die denen der anderen unterstützten Unternehmen ähneln, obwohl »wir nicht wirklich wissen, ob wir sie zu den richtigen Maßnahmen zwingen. Wir lassen sie einfach das tun, was wir alle tun haben lassen.« Es ist also hilfreich, ein neues Unternehmen oder einen neuen Unternehmensbereich zu gründen, aber keine Garantie für den in bestimmten Fällen wünschenswerten Bruch mit der Vergangenheit.

 

 

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