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Dokumente ersetzen Taten: Das Programm »Vorsprung durch Qualität« bei Xerox


BHP steht mit diesem Problem nicht alleine da. Es gibt viele Unterlehmen, in denen das Planen, Diskutieren und Präsentieren mit km tatsächlichem Erreichen eines Ziels verwechselt wird. Besprechungen durchführen, Diskussionsrunden abhalten und Berichte erstellen sind nun einmal keine Handlungen, die sich konkret auf die Umsetzung des vorhandenen Wissens auswirken. Als Beispiel dafür dient der Versuch der Xerox Corporation, innerhalb des Programms »Vorsprung durch Qualität« TQM im Unternehmen zu implementieren. Der Ansatz ging im Erstellen und Besprechen von Berichten vollkommen unter. Einer Fallstudie zufolge wurde das Programm erstmals im Sommer 1982 diskutiert, der endgültige Startschuss fiel zu Beginn des darauf folgenden Jahres. Ziel des Programms waren konkurrenzfähige Produktionskosten, verkürzte Produktentwicklungszeiten und die Verbesserung des Kundenservice. Der damalige Xerox-Chef David Kearns setzte sich stark für das Programm ein, da er es als fundamentalen Bestandteil der Wettbewerbsstrategie von Xerox betrachtete. Anscheinend aber nahm Xerox seinen Slogan »The Document Company« zu ernst, denn das Programm »Vorsprung durch Qualität« lieferte in erster Linie dicke Papierstapel in Form von Dokumentationen, Handbüchern und Präsentationsmaterial: »bis August 1983 hatte das Team bereits das zweite Blaubuch erstellt, ein betrieblicher Umsetzungsplan ... Die 25 Führungskräfte, die sich im Februar getroffen hatten, kamen wieder zusammen, ... um das Blaubuch durchzuarbeiten ... Das Ergebnis diese Treffens war der Beschluss, den kompletten Strategieplan in veröffentlichen, der nun Grünbuch genannt wurde ... der größte Teil des 92-seitigen Dokuments stellte Richtlinien zur Umsetzung vor. «Ein Teammitglied äußerte schon zu Beginn des Programms die Befürchtung, dass Handlungen zugunsten der Besprechungen und Dokumente zu kurz kommen könnten: »Es fängt mit einer hervorragenden Idee an, die als Ausgangsbasis für das Programm dient. Dann werden spezielle Formulare und viele dicke Ordner mit Anweisungen und Berichten verteilt und Besprechungen abgehalten. Bald ist man viel zu beschäftigt, um den ursprünglichen Plan zu verfolgen und sämtliche sinnvolle Aktionen werden unter einem Berg von Papier begraben.« Im Nachhinein stellte sich diese Befürchtung als berechtigt heraus. 1987, vier Jahre nach dem Beginn des Programms, war die Umsetzung nur äußerst sporadisch erfolgt. Ungefähr 70 000 Xerox-Mitarbeiter hatten an einer sechstägigen Qualitätsschulung teilgenommen, das sind immerhin insgesamt 420 000 Manntage. Befragungen ergaben, dass trotzdem nur 25 Prozent der Xerox-Mitarbeiter der Ansicht waren, das Unternehmen nutze die entwickelten Maßnahmen in einem großen oder sehr großen Umfang. 15 Prozent glaubten, Anerkennung und Motivation aufgrund der Qualitätsverbesserung zu erhalten, und nur 13 Prozent sagten aus, dass die Kosten für Qualitätsaspekte in ihre Entscheidungen einflossen. Trotz einiger Verbesserungen in den betrieblichen Leistungsbeurteilungen war im Abschlussbericht zu lesen: »Entgegen allen Bemühungen ist Qualität bei Xerox nicht zum Hauptgeschäftsprinzip geworden.« Warum blieben die unzähligen Besprechungen, Einsatzgruppen und Unterlagen so unwirksam? Wir behaupten, dass der Effekt wegen und nicht trotz des Programms und seiner Entwicklung so gering blieb. Auch bei Xerox wurden die Besprechungen, Diskussionen, Dokumente, Entscheidungen und Untersuchungen zum Ersatz und nicht zum Auslöser der eigentlich erforderlichen Handlungen. Es gibt einen interessanten Nachsatz zum Fall Xerox, der beschreibt, wie sich die Tendenz, Taten durch Reden zu ersetzen, überwinden lässt: Man stelle ein Ultimatum auf, das nur mit echten Maßnahmen einzuhalten ist. Der amerikanische Kongress schrieb den Malcolm Baldrige National Quality Award aus, . . . um amerikanischen Firmen einen Anreiz zur allgemeinen Qualitätsverbesserung in den Unternehmen zu bieten ... Kearns und Allaire raren sehr an dem Preis interessiert . Im Dezember 1988 bewarb sich Xerox um diesen Preis und startete gleichzeitig eine umfassende und sehr anstrengende Qualitätsanalyse . . . Nach Kearns Ansicht ... lag der eigentliche Wert der Aktion darin, dass bei Xerox ein noch nie erreichtes Qualitätsbewusstsein geweckt wurde ... Im folgenden Jahr ... war die Xerox-Abteimg Geschäftsprodukte und -systeme einer der beiden Empfänger des Baldige Awards von 1989.«

 

 

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