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Die generelle Richtung der Trends


Zunächst beschreibt Eileen Shapiro die Fallstricke übergeordneter Visionen und detaillierter Gesamtpläne. Regelmäßig wird dabei übersehen, dass ein allzu detailliertes Bild von der Zukunft wenig bringt: Was zählt, sind hingegen Ambitionen und ein schrittweises Vorgehen. Diese führen dazu, dass der »Visionär« nicht über hellseherische Kräfte verfügen muss, da der Kurs zur Erfüllung der Unternehmensziele immer wieder korrigiert werden kann. Außerdem erhöhen sich die Chancen für eine Verbesserung der Wettbewerbsposition, selbst wenn das ursprünglich angestrebte Ziel niemals erreicht wird. Drittens kann das Unternehmen Chancen erkennen oder Gefahren begegnen, die es zu Beginn noch nicht hatte vorhersehen können. Eine Vision ist kein Instrument, sondern muss die Fantasie und Begeisterung der Manager wecken. Viele Firmen wären statt einer groß angelegten Visionsplanung besser beraten, wenn sie sich zunächst einmal zum Ziel setzen würden, ihren Kunden attraktive Produkte zu liefern und ein angenehmes Arbeitsklima für ihre Beschäftigten zu schaffen. Dann können die Menschen im Unternehmen durchaus nach den Sternen greifen ohne dabei die Realität aus den Augen zu verlieren.

Zieldeklarationen sollen den Adressaten im Unternehmen nahe bringen, wie es sich selbst und seine Zukunft sieht. Oft genug bleibt es bei einer fantasievollen Kombination von Schlagwörtern wie Total Quality Management, Kostenführerschaft oder anderen Managementparolen, die gerade besonders in Mode sind. Dennoch ist solch eine Zieldeklaration keine unabdingbare Voraussetzung für die Verwirklichung einer Vision. Vor allem dann, wenn – wie in den meisten Unternehmen üblich – kaum mehr darin steht als Unfug und wohlklingende, blumige Formulierungen, die von den meisten Mitarbeitern überhaupt nicht gelesen, geschweige denn ernst genommen werden. Die Zieldeklaration ist kein Selbstzweck, sondern ein Kommunikationswerkzeug. Eileen Shapiro bezeichnet sie als den »organisatorischen Rahmen, der den Handlungsspielraum des Unternehmens insgesamt umschreibt«. Die Überprüfung einer solchen Absichtserklärung nach Inhalt, Relevanz und Glaubwürdigkeit bietet gute Ansatzpunkte, um deren Formulierung in ein nützliches Instrument zu verwandeln.

Die Vorliebe vieler Manager für leere und nichtssagende Worte schlägt sich in unzähligen Beispielen nieder. Wichtig ist daher, dass konkret über die Dinge gesprochen wird, die für das Unternehmen wichtig sind. Prüfen lässt sich die Zieldeklaration am einfachsten, wenn Mitarbeiter aus allen Organisationsebenen den Kern dieser Botschaft einem neuen Mitarbeiter nahe bringen sollen. Wenn die Mitarbeiter den Inhalt nicht adäquat reproduzieren können, ist das Dokument zu langatmig oder besteht nur aus leeren Worthülsen. Bei der Relevanzprüfung zeigt sich, inwieweit die Zieldeklaration in dem sich wandelnden Wettbewerbsumfeld nicht zu einem Bremsschuh wird. Viele Deklarationen sind in Beton gegossen und tabuisieren.

Das jedoch verführt dazu, dass sich das Unternehmen an überholte oder unrichtige Annahmen über die auf seinem Markt relevanten Erfolgsfaktoren klammert. Passt also der in der Zieldeklaration abgesteckte Handlungsrahmen zu den Maßnahmen, die Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens sind? An der Glaubwürdigkeit scheitern viele visionäre Unternehmensleitsätze. Manch ein Mitarbeiter hält sie gar für komisch oder sieht in ihnen Tricks rhetorische zur besseren Ausbeutung. Zieldeklarationen sind besonders dann wirkungsvoll, wenn sie zur Verstärkung bereits begonnener Maßnahmen dienen. Andernfalls kann das vergebliche Bemühen, die Kluft zwischen den anvisierten Zielen und der realen Situation zu schließen, die Frustration weiter steigern oder für Zynismus in den eigenen Reihen sorgen. Regelmäßig durchgeführte anonyme Kunden-und Mitarbeiterbefragungen bieten hier einen Ansatz, die Glaubwürdigkeit zu testen und Veränderungen einzuleiten.

Im Idealfall ist die Zieldeklaration eine öffentliche Erklärung des gewünschten Rahmenkonzepts und fördert dadurch die gewünschten Verhaltensweisen. Die strategische Ausrichtung eines Unternehmens erfährt ebenfalls eine Renaissance. Dabei hat jede Firma eine strategische Ausrichtung. Sie stützt sich in erster Linie auf die Summe der abgeschlossenen Wetten: Was geschieht im Markt, wie kann die Firma Erfolg haben, welche Maßnahmen wirken? Dieser Wetteinsatz impliziert aber nicht unbedingt, dass diese strategische Richtung auch vorteilhaft ist. Besonders interessant wird es, wenn man bedenkt, dass sich die Rahmenbedingungen und die Gewinnchancen oft sehr plötzlich verändern. Wer hier eine starre strategische Ausrichtung hat, verwettet seinen Einsatz. Geübte Spieler jedoch erkennen attraktive Chancen und sind so flexibel, dass sie ihre Gewinnwahrscheinlichkeit steigern können. Solange Pläne ordentlich und detailliert sind, präzise Ziel- und Zeitvorgaben haben und sich alle peinlich an diesen Plan halten, gehen die sogenannten »glücklichen Zufälle« an der Firma vorüber. Wichtig ist es daher, für ungeplante Ereignisse empfänglich zu bleiben – sie kommen garantiert, müssen richtig bewertet werden und zu schnellen Reaktionen führen. Viele Manager ignorieren jedoch unerwartete Chancen, weil sie schlecht in die Planung passen. Das ist dann der Moment, wo sich die Konkurrenz vor Freude die Hände reibt. Eine Aufgabe vorausschauender Manager ist es daher, zu verhindern, dass die strategische Planung zur Zwangsjacke wird.

Eines der dabei entstehenden Probleme ist die Datenflut, in der die Zuständigen zu ertrinken drohen. Die große Gefahr dabei: Die der strategischen Ausrichtung zugrunde liegenden Trends und Voraussetzungen werden falsch interpretiert und führen zwangsläufig zur falschen Strategie, selbst wenn sie flexibel angelegt ist. Eine Möglichkeit, hier gegenzusteuern, ist es, ein günstiges, aber gewinnbringendes Preis-Leistungspaket auf lange Sicht zu gewährleisten. Dieser Ansatz beinhaltet alle wesentlichen Faktoren: Preis für den Kunden, Leistungsvorteile für den Kunden, Kosten und Gewinn für das Unternehmen.

 

 

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