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Die anderen Unternehmer - Besessene, Querdenker, Künstler


Vor nicht langer Zeit meinte ein leitender Angestellter der Firma Nixdorf, sein Chef habe, als er noch lebte, viele Macken gehabt, er habe sich ruppig benommen und sei oft in unmöglichem Aufzug dahergekommen. Einem Jungunternehmer, der dies hörte, stie der Zorn hoch: Ohne Macken könne man keine Betriebe gründen, und ohne Unternehmer hätten auch leitende Angestellte kein Auskommen. Unternehmer haben Macken, sind Besessene und Querdenker, geben sich mit dem Status quo nicht zufrieden, brechen aus vorgegebenen Gestaltfigurationen aus. Unternehmer ist einer, der Möbel nicht gleichsetzt mit Tisch, Stuhl, Bett oder Schrank und auch nicht mit Holz, Metall oder Kunststoff, sondern ein Mobiliar neuer Gestalt und Funktion aus Altpapier baut und sich dabei auch nicht durch das Gelächter seiner Freunde abhalten läßt. Spleens, so Schopenhauer, seien mit das Beste am Menschen. Unternehmer tüfteln an ihren Ideen wie jener Farmer Mahaju im thailändischen Ort Surin, der einen Fütterungskreislauf hergestellt und ausbalanciert hat zwischen Schweinen, Enten, Fischen und Reis, wobei der jeweilige Output, die Exkremente der einen Tierart, zum zero-input der anderen wird und auch der Reis im Wasser seinen Dünger abbekommt.

Die Idee ist das eine, die Verwirklichung das andere. Wem, um ein Beispiel aus der eigenen Ideenwerkstatt zu nehmen, der Einfall kommt, Glasflaschen so zu formen, daß man sie auch als Bausteine verwenden kann, wird dem verschlungenen Pfad der Tüftelei mit dem Ziel folgen, den Flaschen eine Form zu geben, die ihre herkömmliche Funktion nicht behindert, zugleich aber so beschaffen ist, daß man Flaschen wie Dachziegel ineinander verhaken oder wie Ziegelsteine verfugen kann. Also Flaschen als Flachmänner mit gebogenen Hälsen bauen? Gesagt, getan?

Nein, die Idee ist am Anfang noch undeutlich. Sie mag wie ein Blitz in den Kopf des Grüblers fahren. Sie kann ihn besessen machen. Der Besessene wird die Idee in den Mittelpunkt seiner Existenz rücken und um sie zu kreisen beginnen, immer und immer wieder. Unternehmerische Ideen entwickeln sich aus ihrem Rohzustand durch „Sinnierkraft“ – so umschreibt Peter Goebel, Psychoanalytiker, Kleinunternehmer und Verfasser einer Studie über Unternehmensgründer, diese Fähigkeit.

Dies Kreisen um die Idee und ihre ökonomische Verwirklichung wirkt monoman, führt zum Verlust an sozialen Kontakten, hört auch nachts nicht auf, verfolgt den Grübler bis in die Träume, macht ihn oft unleidlich. Zugleich setzt ein Prozeß des forschenden Lernens ein, die Auswertung von Erfahrungen anderer, die Einbettung der Idee ins ökonomische Kalkül. Da mag ein Buch über alte Flaschen und ihre Designs in den Blick fallen und Assoziationen und Fragen freisetzen, die die Autoren nie im Sinn hatten: Wie verhalten sich Flaschen als Bausteine unter Druck, bei Hitze und Kälte? Lassen sich Flaschen, Buddelschiffen ähnlich, mit feuchtem Moos und kleinem Wurzelwerk füllen und gut verschließen und zu grünenden Wänden mit vielen kleinen, in sich abgeschlossenen ökologischen Kreisläufen türmen? Gab es Vorläufer der Idee, mit Flaschen Wände zu errichten und Dächer zu decken? War nicht Heineken, der Bierbrauer, unter ihnen, und gibt es nicht eine alte Fabrik in Sachsen, in der eine Wand aus Flaschen steht? Was bedeutet der Hinweis „Patent angemeldet“ auf diesen Flaschen? Warum wurde die Idee nicht weiter verfolgt?

Goebel skizziert als Fazit seiner biographischen Spurensuche den ökonomisch erfolgreichen kreativen Gründer: Er sei vom Drang nach Erfahrung, Entfaltung und Gestaltung getrieben. Sinnieren könne als Rausch erlebt werden und zur Sucht geraten. Kontakte mit anderen würden in den Dienst der eigenen Idee gestellt. Arbeit werde als lustvoll erlebt, sie sei Hobby und Freizeit zugleich. Unternehmensgründer wollten lieber kleine Herren als große Knechte sein, Eigensinn und ein archaisches Unabhängigkeitsstreben würden sie bestimmen, dazu komme die Fähigkeit, Erfahrungen gewinnbringend zu verarbeiten. Unternehmer von unten müßten antizipatorisch denken und Visionen von übermorgen entwickeln. Und vor allem müßten sie mit ausgeprägten Ambivalenzen leben: der Ambivalenz zwischen Nähe und Distanz, Hingabe und Aufgabe, Nehmen und Geben, Macht und Ohnmacht. Unternehmer, die sich behaupten, leben in und mit Zerreißproben, ohne zerrissen zu werden. Sie lassen sich auf ein Spiel ein, das sie kaum mehr losläßt. Sie setzen nicht auf eine Zahl, sondern auf ein Gedankengebäude, dessen Logik genau recherchiert ist und dessen Umsetzung zwar ein Wagnis, aber ein kalkulierbares Wagnis darstellt. Sie verhelfen ihrer Idee zum Leben. Sie bedenken und gestalten diese Idee so, daß sie von anderen nachgefragt und bezahlt wird und aus ihrer Umsetzung Überschuß entsteht. Darin liegt der Ehrgeiz der Beteiligten und der Reiz des Spiels, wobei der entstehende Überschuß von Unternehmensgründern nicht eo ipso in Konsum und Luxus umgesetzt, sondern eher reinvestiert wird und zur Bildung von Rücklagen dient.

Die unternehmerische Idee verwandelt sich in ein Gerät, mit dem man wider Erwarten fliegen will. Jedes Teil muß genau bedacht sein. Die Luft, die den Auftrieb gibt, ist die Glaubwürdigkeit des Produkts und das Image des Unternehmens. Ir-

gendein Fehler, ob nun am Leitwerk, an den Tragflächen oder bei der Verzurrung der Ladung kann das Gerät zum Absturz bringen. Konkurrenten liegen auf der Lauer und tragen dazu bei, daß sich latente Schwachstellen in manifeste verwandeln. Das Gerät gleicht einem Gesamtkunstwerk. Unternehmer arbeiten in der Entwicklung ihrer Ideen ähnlich wie Künstler, auch sie antworten auf Wirklichkeit mit Phantasie. Der Unterschied zum Künstler liegt vor allem in der Stringenz ökonomischer Kalkulation und Vermarktung und in der Wahl anderer Medien und Materialien.

Statt antiökonomisch geprägten Griesgram zu zeigen, sollten Intellektuelle und Künstler sich viel mehr als bisher auf dem Feld der Ökonomie versammeln. Sie brächten gute Voraussetzungen für die Entwicklung von Ideen mit, die ungewöhnlich sind und nicht der Philosophie eines Wachstums um jeden Preis angehören. Es schafft Befriedigung, sich seinen kleinen Entwurf von der Welt auszudenken und ihn auch noch im Diesseits zu realisieren.

Nadelstreifen verlaufen längs, nicht quer. Querdenker aber sind gefragt. Einer von ihnen heißt Kurt Wachtveitl, kommt aus Wangen im Allgäu, besuchte eine Hotelfachschule in Lausanne, und zu seinen Freundinnen dort gehörte eine Studentin aus Thailand. Erst als sie wieder weg war, merkte er, daß und wie er angebissen hatte. Er fuhr hinterher, heiratete sie, startete als Manager im Nipa Lodge in Pattaya und erhielt dann die Chance, das Oriental Hotel in Bangkok zu übernehmen. Die Chance? Das Oriental war um die Jahrhundertwende eine erste Adresse, Schriftsteller und Politiker wohnten dort. Später wirtschaftete es ab und wurde zum brüchigen Relikt glanzvoller Zeiten.

Ein paar Jahre ist es her, da trat Mr. Wachtveitl vor ein internationales Auditorium, um über das Geheimnis seines Erfolges zu berichten. In den sechs Jahren davor war das Oriental jeweils zum weltbesten Hotel gewählt worden. Die Hoteliers und Manager im Auditorium, Angehörige der Modernisierungsfraktion, warteten auf einen Vortrag mit der Botschaft: Da kam einer aus dem Westen und zeigte, wo's langgeht. Mr. Wachtveitl indessen berichtete, ohne seine interkulturelle Ehe und Einblicke in die Familie seiner Frau wäre er wohl kaum auf die Idee gekommen, daß es ganz anders langgehen und nach oben führen könne. Er habe studiert, welche Teile der Thai-Gesellschaft effizient zusammenarbeiteten. Eine interessante Organisation, die er gefunden habe, sei der Familienverband. Viele andere Organisationen arbeiteten entweder gegeneinander, litten an Korruption oder seien nicht auf ein Ziel hin orientiert.

In Konsequenz dieser Beobachtung sei er davon ausgegangen, daß die wirksamste Art, das Oriental wieder nach oben zu bringen, darin läge, es im Familienverband zu führen. So übernahm er einige der früheren Angestellten, die er gut fand, und stellte, wenn sie noch besser wurden, nach und nach deren Familienmitglieder ein. Es ging steil aufwärts mit dem Hotel. Dann aber merkte Wachtveitl, daß die Familien, von denen er mehrere im Haus hatte, nicht mehr nur konstruktiv miteinander wetteiferten. So verlegte er sich darauf, kulturelle Veranstaltungen für sein Personal durchzuführen, er versuchte, als Friedensstifter und Glücksbringer zu wirken und – besonders folgenreich – Ehen zwischen Mitgliedern der verschiedenen Familien zu stiften. Dies wirkte kleine Wunder, und der Wettbewerb zwischen den neuen Verwandten diente wieder der Sache. Das Oriental, sagte Wachtveitl, sei vor allem deshalb die Nummer 1 geworden, weil die Familien die interne Kontrolle über ihre eigenen Angehörigen ausübten, sie motivierten, die Arbeitsbereiche organisierten und so effektiv wie zielorientiert arbeiteten. Alle Beteiligten seien glücklich und stolz über ihren Erfolg.

Eine kuriose Lösung, die zur Weltspitze geführt hat? Gilt Vetternwirtschaft in Mitteleuropa nicht als das Letzte, um eine effiziente Organisation zu gestalten? Andere Kulturen, andere Logiken: Für Asiaten ist es umgekehrt schwer vorstellbar, daß ein Haufen von Individualisten, von denen jeder seine ganz persönliche Verwirklichung anstrebt, ein Unternehmen harmonisch und erfolgreich gestalten kann, daß zwischen solchen Charakteren Kompromisse gefunden und ein Interessenausgleich geschaffen werden kann, daß sich Harmonie und Glück einstellen.

Die Möglichkeit, Unternehmer zu werden, ist nicht an junge Jahre gebunden. Wer mit Vierzig in die Selbständigkeit will, kann dies tun. Er mag dann über stabile soziale Beziehungen verfügen, zu ruhiger Überlegung befähigt und vom Wunsch beflügelt sein, dem Untier namens Vorgesetzter zu entkommen. Viele haben sich in ihrer bisherigen Arbeit ein für den neuen Start wichtiges Überblickswissen verschafft, wie die Stewardeß Ingrid Hendry zum Beispiel: Sie hatte sich als Hobby der chinesischen Medizin verschrieben, suchte, wann immer sie in Peking oder Shanghai landete, Kontakt zu traditionellen Medizinern und machte sich später auf den Weg in die Selbständigkeit, indem sie Kranke aus dem Westen zu jenen Medizinern begleitete – eine kleine Reiseagentur mit ungewöhnlichem Ziel und auf Heilung hoffender Kundschaft. Jede dritte Firma wird in Deutschland inzwischen von einer Frau gegründet. Die Tendenz steigt und wird auch hier – dies ist zu hoffen und zu fördern – zu einer Umverteilung von Chancen führen.

Die Kosten, Unternehmer zu werden, können hoch sein: Die Scheidungsrate in Silicon Valley lag nahe an 100 Prozent, die Sinnierer und Tüftler geraten leicht in die Einsamkeit, werden – durchaus diesseits der Legalität – asozial, opfern Freundschaften, verstärken skurrile Züge, vergraben sich in Zahlenkolonnen und Finanzierungsprobleme, verlieren sich wie Lern'sche Figuren im Gestrüpp logischer Verknüpfungen.

Während die Gründergeneration und vielleicht auch noch die zweite um des Spiels wegen wenig Zeit für Müßiggang und Luxus hat, verliert die dritte und vierte Generation leicht die Lust und Besessenheit. Dann wird verpraßt, was vorher in Knappheit erwirtschaftet wurde. Nur das Geld und der Besitz ist den Nachfahren zugefallen, Entrepreneurship ist, zeigt sich, kein selbstverständliches Vermächtnis.

Auch wenn besorgte Unternehmereltern ihre Kinder in pädagogische Anstalten stecken, in denen wie im Internat Salem noch ein Hauch spartanischer Lebensweise zu spüren ist, kann der Niedergang sich bald andeuten: wie bei jenem Schüler, der zu faul war, sich seine Schuhe zu putzen und beim Appell nie auffiel, bis man irgendwo hinter dem Gebäude einen Haufen weggeworfener, neuwertiger Schuhe fand. Er hatte sie immer nur solange getragen, bis sie dreckig waren und dann neue gekauft. Entrepreneurship ist nicht erblich; es wäre mehr als eine Überlegung wert, dies auch im Erbrecht auszudrücken und die Apanagen parasitärer Nachfahren auf ein Normalmaß zu stutzen.

 

 

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