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Die Turnaround-Hebel – von der Analyse zum Konzept


Bei gesunden Unternehmen benötigen grundlegende Beratungsanalysen meist mehrere Monate. In Turnaround-Situationen fehlt diese Zeit. Peter Faulhaber und Norbert Landwehr stellen deshalb eine Analyse vor, die vier bis sechs, in Einzelfällen maximal zehn Wochen Zeit benötigt und bereits während der laufenden Untersuchungen und Aktivitäten massive Restrukturierungen ermöglicht. Die Turnaround-Analyse bis zum fertigen Konzept erfolgt in neun Stufen:

In der ersten Stufe werden die spezifischen Erfolgsfaktoren der Branche und deren Dynamik festgestellt sowie die entsprechenden Kennzahlen des Unternehmens vor diesem Hintergrund verglichen. Mit der zweiten Stufe wird die Stellung des Unternehmens in Markt und Wettbewerb erfasst. Die Kunden werden mit verschiedenen Methoden der Marktforschung befragt und ihre Präferenzen, Einschätzungen des Unternehmens und seiner Wettbewerber ermittelt. In Stufe 3 werden die Struktur und die Historie des Unternehmens analysiert sowie ihre Gesetzmäßigkeiten mit den Branchen- und Wettbewerbsnotwendigkeiten abgeglichen.Dann werden in einer vierten Stufe als Kernstück der TurnaroundAnalyse die Werterzeuger und Wertvernichter errechnet. Aus dieser Darstellung wird die zukünftige Strategie nach Sortiment, Leistungen und Zielgruppen entwickelt. Darauf abgestimmt werden in Stufe 5 die Kernprozesse des Unternehmens auf Sinnhaftigkeit und Verbesserungsmöglichkeiten untersucht. Stufe 6 baut auf diesen Darstellungen eine Stärken-/Schwächenanalyse mit Verbesserungsvorschlägen auf. In Stufe 7 folgt ein Konzept zur Kostenoptimierung mit Ermittlung der Chancen zur Kostensenkung.Auf der Grundlage der bis dahin gewonnenen Kenntnisse werden im achten Schritt Management- und Personalpotenziale untersucht und darauf aufbauend wird ein ganzheitliches Turnaround-Konzept zur Sanierung des Unternehmens in Stufe 9 erarbeitet. Dabei besteht das vielleicht wichtigste Element des ganzheitlichen Turnaround-Konzeptes in der personellen Restrukturierung. Peter Faulhaber und Norbert Landwehr sprechen dies deutlich aus: »Mitarbeiter, die den Turnaround nicht mittragen wollen oder können, müssen ausgetauscht werden. Das ist hart. Aber wir machen in der Praxis immer wieder die Erfahrung, dass mangelnde Konsequenz gerade in diesem Punkt den Turnaround aufs Äußerste gefährdet.« Management und Mitarbeiter müssen an einem Strang ziehen. Geschieht dies nicht, wird das Vorhaben mit größter Wahrscheinlichkeit misslingen.

 

 

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