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Die Rolle der Führungskräfte


Der Unterschied von Unternehmen wie Barclays Global Investors, IDEO und British Petroleum gegen Ende der neunziger Jahre zu all den anderen Unternehmen, die große Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Wissen haben, ist nicht, dass sie über klügere, bessere oder nettere Mitarbeiter verfügen. Der Unterschied liegt in den Verfahren und in den ganz normalen Managementpraktiken, die eine Unternehmenskultur implementieren, in der Wissen geschaffen, weitervermittelt und vor allem auch umgesetzt werden kann. Führungskräfte in Firmen mit einer geringen Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln haben erkannt, dass ihre Hauptaufgabe nicht unbedingt darin besteht, viele strategische Entscheidungen zu treffen. Vielmehr müssen sie praktische Verfahren entwickeln, mit deren Hilfe die Umsetzung von Wissen zuverlässig erfolgen kann. Als Dennis Bakke von AES behauptete, er hätte im .Jahr 1997 nur eine einzige Entscheidung getroffen, wollte er damit nicht besonders klug oder witzig wirken. Er weiß, dass seine Aufgabe nicht darin besteht, alles zu wissen und alles entscheiden zu können, sondern darin, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der viele Menschen über fundiertes Wissen verfügen und danach handeln. Nicht durch schöne Worte, sondern durch ihre Handlungen schaffen Führungskräfte das geeignete Arbeitsklima und geben Maßstäbe vor, die für alle Mitarbeiter gelten.

Als Dave House von Intel zu Bay Networks wechselte, einem Unternehmen, um das es zu dieser Zeit sehr schlecht bestellt war, war ihm klar, dass er die bestehende Firmenkultur schnellstens ändern musste. Das Unternehmen – und gleichzeitig auch sein Problem – war durch die Fusion zweier etwa gleich großer ehemaliger Konkurrenten, Synoptics und Wellfleet Communications, entstanden. Nach der Fusion hatte Bay Networks versucht, die besten Produkte und Ideen beider Firmen zu übernehmen. Dies führte jedoch zu einer absolut unüberschaubaren Produktpalette und einem sehr langsamen und zähen Entscheidungsfindungsprozess, was auf diesem schnelllebigen Markt sehr nachteilig für das junge Unternehmen war. »Die Ingenieure und Techniker von Bay arbeiteten an doppelt so vielen neuen Produkten wie von der Versandkapazität her abgewickelt werden konnten.« House entwickelte zuerst ein Kursprogramm über Geschäftspraktiken, von denen er glaubte, dass sie das Unternehmen aus seiner misslichen Lage befreien könnten. Viele der Kurse hielt er persönlich ab, und er zeigte durch seinen tatkräftigen Einsatz, dass ihm ernsthaft daran lag, das Ruder herumzureißen. Larry Crook, der Leiter der Abteilung für globale Logistik, beschrieb, welchen Eindruck Houses Schulungen auf ihn machten: »Diese Schulungen haben mir die Augen geöffnet . . . Er zeigte uns, wie wichtig ihm unsere Arbeit ist, und machte uns klar, dass wir quasi von vorne anfangen müssen, um Erfolg zu haben. « Skip LeFauve erzählte uns, dass der Firmenchef von General Motors höchstpersönlich an der Ausbildungsstätte von GM über die Bedeutung der Unternehmensaktivitäten zum Aufbau und der gemeinsamer Nutzung von Wissen unterrichtet. David Kearns hat in seiner Zeit als Firmenchef von Xerox Qualitätssicherungsmaßnahmen im Top-Management durchgesetzt und dafür gesorgt, dass diese Maßnahmen im gesamten Unternehmen implementiert werden. Gemeinsam mit einem Kollegen ging er zum Beispiel der Frage nach, mit welcher Kundengruppe sich das Top-Management beschäftigte. Er stellte fest, dass es sich überwiegend um Manager der mittleren und unteren Ebene handelte, die das obere Management um Rat und strategische Anweisungen baten. So richtete Kearns Datenerhebungspraktiken ein, um beurteilen zu können, inwieweit das Top-Management die niedriger gestellten Führungskräfte bei ihren Aufgaben tatsächlich unterstützte. Der bemerkenswerte Erfolg des Produktentwicklungsunternehmens IDEO lässt sich nicht damit erklären, dass es ihm irgendwie gelungen sei, die besten Designer für sich zu gewinnen. Der Erfolg beruht größtenteils auf einer Reihe von Managementpraktiken, die sich aus der handlungsorientierten Firmenphilosophie entwickelten und darauf, dass ständig Neues ausprobiert wird, um daraus zu lernen. David Kelley ist beispielsweise davon überzeugt, dass sich ein Designer durchaus ab und zu »dumm stellen« sollte, selbst wenn er sich bestens mit einem bestimmten Produkt auskennt. Durch diese naive Form der Annäherung mit »dummen« Fragen oder gar dem Versuch, bewusst falsche Lösungen zu entwickeln, wird verhindert, dass sich die Designer aufgrund ihres hohen Wissensstandes zu »Fachidioten« entwickeln. Diese unbedarfte Annäherung der Designer an ihre eigenen Produkte ist nur deshalb möglich, weil Kelley selbst ein leuchtendes Beispiel für diese Vorgehensweise gibt und sich darum bemüht, durchgängige Verhaltensnormen für alle Manager seiner Firma aufzustellen.

 

 

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