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Die Rolle der Führung für die Schaffung von Kultur


Führungskräfte schaffen, lenken und verändern auch manchmal die Kultur. Diese besondere Funktion unterscheidet sie vom Management oder der Verwaltung. Der Zusammenhang zwischen Kultur und Führung erschließt sich, wenn man das Wachstum einer Unternehmung als eine Entwicklung in mehreren Stadien betrachtet. Diese gliedert sich in Gründung und Wachstum, die mittlere Phase des Ausbaus seiner Position und schließlich Reife und Niedergang. Einer der geheimnisvollsten Aspekte der Unternehmenskultur liegt in ihrer Entstehung. Wie können zwei Unternehmen mit ähnlichem Umfeld so verschiedene Handlungsalternativen entwickeln? Edgar Schein zeigt anhand eines Kt 11 beispieles die Herausbildung einer Firmenkultur, die stark vom Gründer der Unternehmung beeinflusst wurde. Generell gilt die Aussage, dass die Führungspersönlichkeit die ersten Antworten auf noch ungelöste Fragen zu externen und internen Handlungsabläufen gibt. Nach dieser Aktivierung der Gruppe können die Mitglieder überprüen, ob ihre Handlungen leistungsfähige Problemlösungen bieten und ein stabiles internes System erzeugen. Schlagen andere Gruppenmitglieder neue Lösungen vor, so vertieft das den kulturellen Lernprozess.

Aufgrund ihres unternehmerischen Denkens sind es die Gründer, die genaue Vorstellungen über ihre Ziele und die Mittel zu ihrer Ereichung (folgerichtig wählen sie sich die dazu passenden Mitarbeiter aus. Da der Prozess der Gruppenbildung am Anfang mit starken Belastungen verbunden ist, haben die Mitglieder ein starkes Bedürfnis nach Führung, was auch in einer geringen Toleranz gegenüber abweichenden Meinungen zum Ausdruck kommt. Erweisen sich die Prämissen der Gründer als falsch, so scheitert die Gruppe sehr rasch. Wenn sie sich jedoch bewähren, entsteht ein schlagkräftiges Unternehmen, in dessen Kultur die Prämissen seines Gründers verankert sind. Eine durch einen Wandel des Umfeldes notwendige Veränderung der Unternehmenskultur ist in diesem Fall besonders schwierig zu gestalten, wenn der Gründer noch immer mit der Lenkung des Unternehmens betraut ist und sich so zuerst von seinen eigenen, erprobten Prämissen verabschieden muss.

Wie verankern Gründer und Führungspersönlichkeiten ihre Prämissen? Und wie bringen sie ihre Mitarbeiter dazu, diese im Lauf der Zeit zu übernehmen? Bei jungen Unternehmen ist es immer das Führungsverhalten, das kulturelle Entwicklungen vorantreibt. Die einfachste Erklärung für den Erfolg von Führungskräften bei der Verankerung ihrer Botschaften ist die Eigenschaft Charisma, wobei dieser Ansatz jedoch aufgrund der Tatsache problematisch ist, dass wenige Führungskräfte über Charisma verfügen. Wirksame Instrumente zur Verankerung von Prämissen sind Aufmerksamkeit und Belohnung, die Zuweisung von Ressourcen, die Vorbildfunktion der Führungskräfte, ihre Bewältigung kritischer Situationen und ihre Kriterien für Einstellung, Auswahl, Beförderung und Ausschluss. Diesen primären Botschaften, die in ihrer Gesamtheit das Betriebsklima erzeugen, stehen sekundäre Mechanismen gegenüber. Zu diesen gehören die Struktur eines Unternehmens, seine Verfahren und Routineabläufe, seine Rituale, seine räumliche Gestaltung, seine Geschichten und Legenden und seine offiziellen Aussagen. Sie sind weniger wirksam und schwieriger zu kontrollieren, können jedoch durch geschickte Führung die primären Botschaften verstärken.

Die Dynamik eines Unternehmens in einer mittleren Entwicklungsphase sieht schon ganz anders aus. Im Lauf der Entwicklung hat eine zunehmende Bürokratisierung stattgefunden, und je mehr Struktur, Verfahren, Rituale und bekundete Werte zum Erfolg des Unternehmens beitragen, desto mehr beeinflussen sie auch die Auswahl der neuen Führungskräfte. Es verringert sich also zunehmend die Wahrscheinlichkeit, dass neue Führungskräfte einen kulturellen Wandel erzeugen. Jeder Manager kann die genannten primären Verankerungsmechanismen nutzen, um seinen Mitarbeitern neue Denk- und Wahrnehmungsmuster zu vermitteln. Zu beachten ist jedoch, dass all diese Mechanismen miteinander verknüpft sind und deswegen konsistent gehandhabt werden müssen.

Unternehmen müssen sich im Lauf der Zeit differenzieren, und durch diese Aufgliederung, ob nach Funktionen, nach regionalen Gesichtspunkten, nach Produkten, Märkten und Technologien, nach hierarchischen Ebenen, nach Geschäftsbereichen oder nach Opposition zu anderen Gruppen, entwickeln sich Subkulturen. Diese Gruppen werden eigene Erfahrungen sammeln und dementsprechend eigene Prämissen bilden. Die entstandenen unterschiedlichen Kulturen erschweren es der Unternehmensleitung, die verschiedenen Aktivitäten aufeinander abzustimmen. Die Integration in einem Unternehmen wird ab einem bestimmten Zeitpunkt also zu einem Problem der Abstimmung vielfältiger Subkulturen. Die Führung muss ein Gespür für die verschiedenen Kulturen entwickeln und sie muss dazu aus ihrer eigenen Kultur heraustreten: »Für Führungspersönlichkeiten sollte es keine Überraschung sein, dass verschiedene Funktionsbereiche scheinbar völlig verschiedene Sprachen sprechen, dass regional isolierte Manager Nachrichten aus der Zentrale nicht richtig auslegen oder dass die Mitarbeiter die Sorgen der Unternehmensspitze um Kosten und Produktivität nicht teilen.« Eine schlagkräftige lnternehmung entsteht letzten Endes aus der richtigen Verknüpfung ihrer Subkulturen, wodurch die Bildung einer gemeinsamen Sprache, die Entwicklung gemeinsamer Ziele und Erarbeitung von gemeinsamen Problemlösungen ermöglicht wird.

 

 

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