Economia48 Projekt Wirtschaftslexikon Management Lexikon Lexikon Wirtschaft
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
 
 

 

 

Die Psycho-Logik des Misslingens bei Change Management


In der Alltagspraxis des Managements von Veränderungen gibt es typische Vorgehensweisen, welche die Umsetzung des Wandels nicht nur erschweren, sondern den Misserfolg geradezu programmieren. »Vom Umgang mit Maschinen wissen wir, wie sehr ein Kaltstart das System strapaziert.« Das gilt, so Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, umso mehr bei Menschen, die besonders komplizierte Lebewesen sind und ein Langzeitgedächtnis haben – ganz besonders, was mangelnde persönliche Wertschätzung betrifft. Genau dies passiert, wenn sich das Management nicht die Zeit nimmt, Veränderungsvorhaben mit den Mitarbeitern gemeinsam zu bereden.

In vielen Unternehmen gilt im Top- und im oberen Management die Devise »Ohne uns läuft nichts«. Hier ist nicht Führung, sondern Sachbearbeitung auf hohem Niveau angesagt. Kommt ein solches Unternehmen in eine Krise, behält sich dieser Personenkreis ihre Bearbeitung exklusiv vor. »Die sogenannten Manager hasten von einem Meeting ins andere. Hektische Betriebsamkeit macht sich breit – allerdings ausnahmslos hinter verschlossenen Türen. Alle sind gezeichnet von zur Schau getragener Bedeutsamkeit, geprägt vom Stolz, zur elitären Gruppe der Eingeweihten zu gehören. Man umgibt sich mit der Aura des Geheimnisvollen. Man kostet die Macht aus, die eigentlich Betroffenen mit kleinen Andeutungen auf Distanz zu halten, ihnen die Lösung so lange vorenthalten zu können, bis sie endgültig feststeht.« Die Bekanntmachung der Lösung wird sodann zum Großereignis einer Verkündigung hochstilisiert: »In dieser feierlichen Zelebration sind die Rollen klar verteilt: die Manager als aktive Retter, die Mitarbeiter als ausführende Hilfsorgane. «

Ein Management, das sich derart zu profilieren sucht, zerstört das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter. Deren Grundbedürfnis nach Mitgestaltung sträubt sich dagegen, einfach ein »fertiges Produkt« zu übernehmen. Die Betroffenen bearbeiten die vorgegebene Lösung auf ihre Weise nach. Im ungünstigsten Fall werden sie beweisen, dass sie so nicht funktioniert. Sie handeln nach dem Motto, dass nicht sein kann, was nicht sein darf. Im günstigsten Fall versehen die Mitarbeiter die vorgeschlagene Lösung nachträglich mit individuellen Abänderungen, mit ihren »eigenen Duftmarken«. Häufig wird in den Unternehmen der Fehler gemacht, aus taktischen Gründen zunächst den Weg des geringsten Widerstandes zu gehen. »Man versucht, mit einer „Es-wird-keinem-schlechter-gehen-als vorher-Beschwichtigung über die Runden zu kommen — wohl wissend, dass es sich um eine falsche Behauptung handelt.« Dies hat seine Ursache in der Angst des Managements vor Akzeptanzverlust, der entstehen könnte, wenn die Probleme in aller Offenheit beim Namen genannt werden. Auch fehlende Erfahrung und damit mangelndes Vertrauen führen häufig dazu, dass die Geschäftsführung sich nicht traut, aufs Ganze zu gehen, und so tut, als ob man den notwendigen großen Sprung in mehrere Teile zerlegen könnte.

Während mit den Strategien »Kaltstart« und »Abwiegelung« bewusst versucht wird, die Menschen nicht zu beunruhigen, und die Veränderung sich sozusagen durch die Hintertüre einschleicht, wird bei der Strategie der gezielten Verängstigung ein anderer Weg gegangen. Die Mitarbeiter werden derart in Angst versetzt, dass sie um ihren Arbeitsplatz zu fürchten beginnen. Auf eine solche Weise auf das Schlimmste gefasst, kann es dann eigentlich in den Augen der Betroffenen nur noch besser kommen: »Die Betroffenen werden mit dieser Form der Dramatisierung aus verdeckten Motiven manipuliert, ihre letzten Energien freizusetzen.« Eine solche Angststrategie kann darüber hinaus zu einer Paralyse des Gesamtsystems führen: »Alle gehen in Deckung und verfallen in Erstarrung — in der Hoffnung, unbemerkt zu bleiben, bis die Gefahr vorüber ist.« Dieser Totstellreflex und die Hoffnung auf ein Wunder blockieren jegliche eigene Kreativität und eigenverantwortliche Suche nach einer Lösung der anstehenden Bedrohung.

Viele Betriebe weisen eine Unternehmenskultur auf, die auf Absicherung beruht. Jeder ist froh, wenn »die da oben« sich alle Entscheidungen vorbehalten. Dies hat den Vorteil, dass man über »die Hierarchie« jammern kann, ohne je befürchten zu müssen, in die Mündigkeit, sprich Selbstverantwortung, entlassen zu werden. In solchen Kulturen, so Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, ist der »vorauseilende Gehorsam« an der Tagesordnung — bis hin zur Unterwürfigkeit. Diese »Ostblock-Mentalität« gibt es auch in westlichen Unternehmen: viele Gremien, viele Schnittstellen, überall mitmischen, aber keine klar zuordenbare Ergebnisverantwortung tragen; große, unbewegliche Zentralen, die vor allem mit sich selbst beschäftigt sind; keine Zeit für den Kunden; exakt ab Dienstschluss Grabesruhe; Angst vor Wettbewerb und offenem Markt; »und viele Menschen, die nichts anderes tun, als andere zu kritisieren — nicht etwa, um Probleme zu lösen, sondern lediglich, um vom eigenen Anteil an der Misere abzulenken.« Nicht ganz so extrem, aber dennoch einem grundlegenden Wandel sehr abträglich ist eine Kultur, die zwar in genau abgegrenzten Aufgabenbereichen Selbständigkeit fordert und fördert, aber ein Mitdenken, das über diesen Rahmen hinausgeht, untersagt. Jeder ist nur auf den Profit seines Bereichs, seiner Abteilung, seiner Arbeitsgruppe ausgerichtet, auch wenn dieser auf Kosten von Nachbarbereichen geht und die Gesamtrechnung letztlich negativ ausfällt. Wer etwas verändern will, agiert nicht in einem Niemandsland, sondern im Spannungsfeld unterschiedlicher Interessen. Je stärker eine Partei berücksichtigt wird, umso mehr fühlt sich eine andere wahrscheinlich benachteiligt. Hierzu meinen Klaus Doppler und Christoph Lauterburg: »Es entspricht zwar dem Zeitgeist, immer und überall von „Gewinner-Gewinner-Modellen“ zu sprechen: Alle gewinnen, keiner verliert, niemand zahlt drauf. Mit solchen Floskeln wird versucht, selbst Programme zur Kostensenkung, Produktivitätssteigerung und Leistungsverdichtung, die eine unverkennbare Schlagseite hin zu den Interessen der Kapitaleigner haben – bis hin zur Forderung an die Mitarbeiter, sich selbst wegzurationalisieren – , mitarbeiterorientiert zu „verkaufen“.« Aber: Wo kein Vertrauen in die Mitarbeiter vorhanden ist, gibt es für diese auch keine Chance, sich mit der harten Realität selbst auseinander zu setzen. »Ganz im Gegenteil: Unter der schön gefärbten Decke der „Modernisierung“, gegen die ja nun niemand etwas haben kann, wird eine radikale Durchforstungs- und Entsorgungsstrategie verfolgt.« Ein Management, das einen solchen Etikettenschwindel betreibt, verschleudert eine ungeheure Energie von Massen von Mitarbeitern. Sie bilden eine stillschweigende Einigkeit im Widerstand. Im Untergrund entwickeln sie mit außerordentlicher Kreativität Modelle, wie man die offiziell verordneten Prozeduren unterlaufen kann. Diese ganze Energie, mit dem sich der tief greifende Wandel im Unternehmen umsetzen und vorantreiben ließe, geht dem Unternehmen als Brems- und Widerstandsenergie verloren.

 

 

Diese Seite als Bookmark speichern :

 

 

Weitere empfehlenswerte Webseiten:

Das Konzept einer Verbrauchermarktkette

Das Management des Shareholder-Value

Joint-Ventures bei Allianzen

 

Startseite | Themen | Projekt | Kontakt | Impressum | Rechtliche Hinweise

1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9

Copyright © 2011 All rights reserved. Wissensarchiv für Wirtschaft