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Die Produktentwicklung beim Lean Management


Das zweite Feld der Lean Production ist die Produktentwicklung. Die Unterschiede in der Produktentwicklung bei Massen- und bei schlanker Produktion werden am Beispiel der Entwicklung eines Autos bei GM auf der einen und bei Honda auf der anderen Seite beschrieben.

Beiden Fertigungsphilosophien ist eines gemeinsam: Alle großen Automobilunternehmen sehen sich bei der Entwicklung eines neuen Produkts mit den gleichen Problemen konfrontiert. »Eine Reihe funktionsorientierter Abteilungen – Marketing, Antriebsentwicklung, Karosserieentwicklung, Fahrgestellentwicklung, Fertigungsplanung und Fabrikbetrieb – müssen intensiv über eine längere Zeit zusammenarbeiten, um das neue Auto erfolgreich zu entwickeln. Die Frage ist, wie?« Der einfachste Ansatz wäre, ein völlig selbständiges Projektteam mit der notwendigen Anzahl von Planern und Ingenieuren und einem Teamleiter zu bilden. Doch in der Realität geht kein Unternehmen, ob Massenhersteller oder schlanker Produzent, so vor. Modelle, mechanische Komponenten und Fabrikhallen werden immer mehrfach genutzt. Modell A zum Beispiel verwendet das Getriebe von Modell B und wird zusammen mit Modell C in der gleichen Fabrik gebaut. Die Ingenieure und Teamleiter für Modell A in einem selbständigen Team zu isolieren würde nicht funktionieren, denn ihre Arbeit würde bald in Widerspruch zu den Teams geraten, die an den Modellen B und C arbeiten. Nicht praktikabel wäre auch die Isolierung der Produktplaner, da sich deren Entwürfe mit anderen Produkten in der Planungs-Pipeline überschneiden könnten. Zudem würden Ingenieure, die isoliert arbeiten, bald den Kontakt zu den neuesten Entwicklungen ihres Fachgebietes verlieren, die aus der Forschung in den funktionsorientierten Abteilungen resultieren. Ihre Entwürfe würden bald nicht mehr dem letzten Stand der Technik entsprechen. Folglich entwickeln die meisten Unternehmen eine Art Matrix, in der jeder mit der Entwicklung eines Produkts befasste Mitarbeiter sowohl einer funktionsorientierten Abteilung als auch einem Entwicklungsprogramm angehört. Aufgabe des Managements ist es dann, diese Matrix so zu steuern, dass sie die Bedürfnisse sowohl der Funktionsabteilung als auch des Produktentwicklungsprogramms erfüllt.

GM hatte große Probleme, diese Aufgabe zu meistern. Von den 1930er-Jahren bis Ende der 1950er-Jahre produzierte das Unternehmen mit den Divisionen Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick und Cadillac fünf Basismodelle. Sie besaßen unterschiedliche Fahrgestelle, Karosserien und Motoren, hatten aber Tausende anderer Teile gemeinsam, von Pumpen über Federn, Lager und elektrische Komponenten bis hin zu den Fenstern. Die Entwicklung eines neuen Modells durch eine der Divisionen erforderte eine komplexe Abstimmung mit den anderen Divisionen und den Komponentenwerken, welche die gemeinsam verwendeten Teile herstellten. Nachdem bis zum Ende der 1960er-Jahre zusätzlich kleinere Autos auf den Markt gebracht worden waren, verwendete GM ein Grundmodell für alle Marken, die dann nur noch durch geringfügige äußerliche Änderungen ein unterschiedliches Veränderungsbild gaben. Alles, was nicht sichtbar war, war identisch.

Nun entwickelte GM ein neues Modell, den GM-10. Dabei ging man wie üblich vor: Die Unternehmensleitung ernannte einen Programmleiter, der die am Entwicklungsprozess beteiligten Funktionsabteilungen koordinieren sollte. Er erhielt ein festes Entwicklungsbudget. Erster Schritt des Programmleiters war es, die einzelnen Marken hinsichtlich der Zielgruppen für das Fahrzeug und der Pro-du k tmerkmale, welche die Käufer am meisten ansprachen, in Einklang zu bringen. Hierzu gab er Marktuntersuchungen und Kundenbefragungen in Auftrag. Die Hauptentscheidungen in dieser Phase der GM-10-Entwicklung betrafen die Abmessungen des neuen Wagens, Erscheinungsbild, Kraftstoffverbrauch und Karosserietyp. Diese Entscheidungen wurden an die nächste Spezialistengruppe, die Komponentenentwickler, weitergeleitet. Dort arbeiteten Ingenieure die genauen Spezifikationen aus und entschieden, welche Teile von anderen GM-Modellen übernommen werden konnten. Teile, die weder übernommen noch mit anderen gemeinsam benutzt werden konnten, mussten völlig neu konstruiert werden.

Zu diesem Zeitpunkt traten die ersten Probleme auf. Das GM-1 0- Programm war aus dem Zeitplan geraten. Ein großer Teil der Schwierigkeiten, die zu der Verzögerung geführt hatten, kamen daher, dass der Programmleiter und sein Team in Wirklichkeit keine Manager, sondern bloße Koordinatoren waren: »Sie argumentierten mit Leuten, um die Arbeiten zu koordinieren; aber sie waren keine Führer, die Anweisungen gaben und erwarteten, dass sie befolgt wurden. Als sie die Konstruktionsabteilungen aufforderten, schneller zu arbeiten, erhielten sie Versprechungen, aber es tat sich nicht viel. In dieser Matrix war natürlich jeder Beschäftigte mehr darum besorgt, seinen Abteilungsleiter zufrieden zu stellen als den Programmkoordinator des GM-10«

Als das Programm noch weiter zurückfiel, multiplizierten sich die Probleme. Die Kombiversion des GM-10 wurde gestrichen, die Karosserie musste, um Ähnlichkeiten mit einem neuen Modell von Ford zu vermeiden, neu konstruiert werden und die fertige Fahrzeugkonstruktion wurde an ein anderes Unternehmen vergeben, eine riesige Organisation mit einer eigenen internen Kultur und Karriereleiter. Schließlich trat der Programmleiter zurück, aber auch sein Nachfolger wurde bald ersetzt. Schließlich kamen ab 1988 die GM-10-Modelle auf den Markt – das erste mit einem Zeitverzug von zwei und das letzte 1990 mit einer Verzögerung von vier Jahren, insgesamt also sieben beziehungsweise neun Jahre nach der Entscheidung für das Projekt. In der Zwischenzeit hatte die Konkurrenz reagiert: Ford hatte zwei neue Modelle auf den Markt gebracht und Honda fertigte bereits die dritte Generation des Accord. GM konnte nur 60 Prozent des geplanten Volumens absetzen.

Anders verlief die Entwicklung der Honda-Accord-Reihe. Anfang 1986, als das GM-10-Programm bereits seit vier Jahren in Arbeit war, begann Honda die Planung für sein eigenes Produkt, den Accord der vierten Generation. Hondas Entwicklungsprozess unterscheidet sich von dein GMs beträchtlich. per Projektleiter für das neue Modell erhielt Machtbefugnisse, die weit über die des GM-Programmleiters hinausgingen. Da Honda eine Matrix benutzt, in der jedes Projektmitglied von einer funktionsorientierten Abteilung ausgeliehen ist, sollte auch der Projektleiter von jeder relevanten Abteilung für die Dauer des Projektes geeignete Leute ausleihen. Seine Aufgabe war eindeutig zu managen anstatt zu koordinieren. Da alle notwendigen Ressourcen unter seiner direkten Kontrolle waren, gelang es ihm, das Projekt rasch vorwärts zu bringen. Nach Fertigstellung des Produktplans stellte sich heraus, dass für unterschiedliche Märkte verschiedene Accord-Varianten benötigt wurden. Daher beschloss Honda, die Entwicklungsarbeit aufzuteilen. Das japanische Team war für das Basismodell verantwortlich, zwei Unterteams – eines in den USA und eines in Japan – für die in den USA und in Europa benötigten Varianten. Das Coupe und der Kombi zum Beispiel wurden ausschließlich im Honda-Werk in den USA gebaut, unter Verwendung von Werkzeugen, die an diesem Standort entworfen und hergestellt worden waren, während die Limousine sowohl in Japan als auch in den USA hergestellt werden sollte und das Hardtop nur in Japan. Als der Produktplan stand, startete Honda mit der Accord-Entwicklung. Die Mitglieder des Projektteams arbeiteten weiterhin eng mit ihren Abteilungen zusammen, blieben aber nach wie vor als Team zusammen. Nachdem das Modell 1989 auf den Markt gekommen war, kehrten sie in ihre Fachabteilungen zurück oder wurden einem neuen Produktentwicklungsprojekt zugeteilt. Der Accord war auf dem Markt ein durchschlagender Erfolg. In Nordamerika war er seit 1989 das meist verkaufte Modell – eine Position, die in den 80 Jahren vorher immer nur ein GM- oder Ford-Modell eingenommen hatte.

Die Beispiele des GM-10 und des Accord machen den Unterschied zwischen den Ansätzen der schlanken und der Massenproduktion bei der Produktentwicklung deutlich. James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos führen zahlreiche andere Belege für die Vorteile der Lean Production an. Die Harvard Business School startete 1986 eine weltweite Untersuchung über die Produktentwicklung in der Autoindustrie, die praktisch jeden Autohersteller in Nordamerika, Japan und Westeuropa einbezog. Sie basierte auf 29 Entwicklungsprojekten von Produkten, die zwischen 1983 und 1986 auf den Markt kamen. Die Fragestellung lautete: Wie viel Zeit benötigen die Entwicklungsarbeit und die Herstellung der jüngsten Produkte? Die Ergebnisse der Untersuchung waren eindeutig: Ein völlig neues japanisches Auto erforderte im Durchschnitt 1,7 Millionen Konstruktionsstunden und 46 Monate vom ersten Design bis zur Auslieferung an die Kunden. Die durchschnittlichen US-amerikanischen und europäischen Projekte vergleichbarer Komplexität und mit dem gleichen Anteil übernommener Teile benötigten dagegen drei Millionen Konstruktionsstunden und 60 Monate. »Das«, so James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos, »ist die wahre Größenordnung in der Leistungsdifferenz zwischen schlanker und Massenproduktion: Fast ein zwei-zu-eins Unterschied in der Konstruktionsarbeit und eine Ersparnis von einem Drittel in der Entwicklungszeit.« Die schlanken Produktionstechniken reduzieren also gleichzeitig den Arbeitsumfang und die Herstellungszeit. Diese Tatsache stellt die weit verbreitete Annahme auf den Kopf, die auf den Erfahrungen der Massenproduktion beruht: nämlich dass jedes Projekt in einer Krise zwar beschleunigt werden kann, dies aber die Kosten und den Arbeitsaufwand erheblich vergrößert. »Schneller ist teurer« trifft also nicht zu.

Die Beispiele zeigen, dass Lean Production schneller ist als Massenproduktion. Als Nächstes stellt sich die Frage, warum dies so ist. Der Grund liegt in vier grundlegenden Unterschieden in den Konstruktionsmethoden: in den Bereichen Führung, Teamarbeit, Kommunikation und simultane Entwicklung.

Die Führung des Projektes erfolgt nach dem Shusa-System. Shusa ist der Teamleiter. Seine Aufgabe ist es, ein neues Produkt zu entwerfen, durchzukonstruieren und in die Produktion zu bringen. In japanischen Unternehmen ist seine Position mit großer Macht ausgestattet und im Unternehmen sehr erstrebenswert. Er ist der »Superhandwerker«, der den Prozess lenkt. Innerhalb der japanischen Autoindustrie, so James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos, sind neue Produkte unter dem Namen des susha bekannt: »Das ist Fuji-sans Auto“ oder „Akoika-san hat diesem Auto wirklich seine Persönlichkeit eingeprägt“ sind Redewendungen, die in japanischen Unternehmen häufig zu hören sind.« Anders in Massenfertigungsbetrieben westlicher Prägung. Zwar haben sie Leiter von Entwicklungsteams. Aber deren Position, so James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos, ist zu schwach, um ein Projekt im Unternehmen durchzusetzen: »In Detroit, Wolfsburg und Paris ist es üblich, dass sich das Topmanagement hinsichtlich Spezifikationen und Charakteristika des Produktes über den Teamleiter hinwegsetzt – oft mehrfach während des Entwicklungsprozesses.« Diese begrenzte Autorität macht die Arbeit eines Teamleiters frustrierend und viele Führungskräfte sehen diese Position als Sackgasse an, weil in ihr Erfolg wenig bringt, dafür aber Misserfolg deutlich sichtbar wird.

Das zweite Element der schlanken Produktentwicklung ist die Teamarbeit. Der shusa stellt ein kleines, eng verflochtenes Team zusammen, das dem Projekt für die gesamte Dauer zugewiesen wird. Die Teammitglieder kommen aus Fachabteilungen und bleiben mit diesen in Verbindung, doch während der Dauer des Entwicklungsprojektes stehen sie eindeutig unter der Kontrolle des susha. Im Gegensatz dazu besteht ein Entwicklungsteam in Massenproduktionsbetrieben aus Einzelpersonen, die – einschließlich des Teamleiters –kurzfristig von einer Fachabteilung ausgeliehen sind. Außerdem wandert das gesamte Projekt von Abteilung zu Abteilung, wie auf einem Fließband, das von einem Ende des Unternehmens zum anderen führt. Das heißt, das Projekt wird von der Marketingabteilung zu den Konstruktionsabteilungen und dann zur Produktion weitergeleitet, auf die gleiche Weise, wie sich ein Auto von der Schweiß- über die Lackier- zur Montageabteilung bewegt. So wird das Projekt in jedem Bereich von gänzlich verschiedenen Mitarbeitern bearbeitet. Zudem wissen die Mitarbeiter des Teams, dass ihr Karriereerfolg vom Aufstieg in ihrer Fachabteilung abhängt. Deshalb arbeiten sie im Team sehr daran, die Interessen ihrer Abteilung zu fördern. Dies hat Folgen für die Teamarbeit: Die Diskussion beispielsweise über den besten Weg, Motor und Karosserie aufeinander abzustimmen, kann leicht ausarten in eine politische Debatte über die Interessen der Motorentwicklungs- und der Karosserieentwicklungsabteilung.

Das dritte Merkmal ist die Kommunikation. Viele westliche Entwicklungsvorhaben nehmen erst sehr spät im Verlauf des Projektes den Interessenausgleich vor. Dies liegt daran, dass die Teammitglieder oft eine große Abneigung haben, Konflikte direkt auszutragen. Sie gehen für eine Reihe von Konstruktionsentscheidungen vage Verpflichtungen ein, das heißt sie stimmen zu, etwas zu tun, solange kein Grund auftaucht, es nicht zu tun. In Japan hingegen unterschreiben die Teammitglieder formale Versprechen, genau das zu tun, was die Gruppe als Ganzes beschlossen hat. Die Folge ist, dass Konflikte über Ressourcen und Prioritäten gleich am Anfang des Prozesses auftauchen und nicht erst am Ende. Hinzu kommt, dass ein Konstruktionsprozess, der schrittweise abläuft, indem er von einer Abteilung zur nächsten geht, statt im Team zu bleiben, die Kommunikation zur Lösung von Problemen erschwert.

Die vierte Technik, welche die schlanke Produktentwicklung von der der Massenfertigung unterscheidet, ist die simultane Entwicklung. Dies wird am Beispiel der Entwicklung eines Presswerkzeuges zur Herstellung von Karosserieteilen aus Stahlblechen deutlich. Der Massenproduktionsansatz ist einfach: Warten, bis die Konstrukteure präzise Spezifikationen des geformten Teils freigeben. Dann: Bestellen eines geeigneten Stahlblocks im Werkzeugbau und Bearbeiten mit Hilfe teurer Fräsmaschinen. Weil die Bearbeitung über mehrere Stufen erfolgt und viele Maschinen erfordert, bedeutet dieser Prozess, dass die Formen sich aufstauen, während sie auf die nächste freie Maschine warten. Die gesamte Entwicklungszeit vom Tag der Bestellung des neuen Werkzeugs bis zum Pressen der Bleche für die Serienproduktion beträgt etwa zwei Jahre. Produzenten, die schlank managen, beginnen hingegen mit der Werkzeugherstellung zur gleichen Zeit wie mit der Karosseriekonstruktion. Dies ist möglich, weil die Werkzeug-und die Karosseriekonstrukteure in direktem Kontakt miteinander arbeiten und sich vielleicht auch von früheren Teams her kennen. Die Werkzeugkonstrukteure kennen die ungefähren Abmessungen des neuen Fahrzeugs und die ungefähre Anzahl der Bleche. So bestellen sie Blöcke von Werkzeugstahl, bearbeiten den Block grob vor und halten ihn so zur Endbearbeitung nach Freigabe der endgültigen Konstruktion bereit. Dieser Prozess beinhaltet zwar ein beträchtliches Maß an Voraussicht. Der Werkzeugkonstrukteur muss den Blechteilkonstruktionsprozess genauso verstehen wie der Karosseriekonstrukteur und die endgültige Lösung aus dessen Sicht genau voraussehen.

Wenn er sich geirrt hat, entstehen zwar zusätzliche Kosten, doch kann der ursprüngliche Zeitplan in der Regel eingehalten werden, indem man dem Aufholwerkzeug Priorität bei der Bearbeitung einräumt. Wenn er aber Recht hat, wird die Entwicklungszeit drastisch gekürzt. Insgesamt ermöglichen es die schlanken Techniken in diesen vier Bereichen, neue Produkte besser, schneller und mit geringerem Aufwand zu entwickeln.

 

 

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