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Die Phasen bis zur Entscheidung – und ihre Tücken bei Change Management


Klaus Doppler und Christoph Lauterburg skizzieren die typischen Phasen und Schritte eines Entwicklungsprozesses hin zu einem grundlegenden Wandel. Den Schwerpunkt legen sie hierbei auf die psychologische Prozessgestaltung. Gleichzeitig zeigen sie für jede Phase auf, welche Gefahren jeweils vermieden werden müssen, um zu einem erfolgreichen Change Management zu kommen.

Phase 1: Die ersten Überlegungen. Am Anfang ist die Idee im Haus mit ausgewählten Personen zu besprechen. Es wird zum Beispiel geprüft, ob man ein konkretes Projekt starten möchte und ob man die Unterstützung eines externen Beraters holen soll. Gefahren: Der Prozess wird nicht »jungfräulich« begonnen. Statt sich die Symptome genauer anzuschauen, sie zu hinterfragen, Voraussetzungen und Rahmenbedingungen unvoreingenommen zu klären, hat man bereits eine fertige Lösung im Kopf.

Phase 2: Gezielte Sondierungen. Das Management darf den Aufwand für eine Voruntersuchung im Sinne einer »Schnupperdiagnose« nicht scheuen. Entscheidend ist, dass alle für das Thema relevanten Aspekte berücksichtigt werden. Von Belang können zum Beispiel Bereiche, Funktionsgruppen, Hierarchiestufen, Alter, Dauer der Unternehmenszugehörigkeit und der Grad der Betroffenheit vom Problem sein. Auch Eindrücke »von außen«, etwa von Kunden, können aufschlussreich sein. Es sind die richtigen Leute zu den richtigen Themen zu befragen. Gefahren: Das Management fühlt sich von seiner »Mission« angetrieben. Plötzlich spricht alles für das Vorhaben. Es entwickelt sich das Gefühl, keine Zeit mehr verlieren zu dürfen und möglichst schnell losgehen zu müssen. Die Autoren beschreiben dies so: »Man ist gefangen in einem Teufelskreis: Die eignen Vorurteile engen den Blick ein, man sieht nur, woran man glaubt – der eingeengte Blick wiederum bestätigt nur die bereits vorhandenen Vorurteile.«

Phase 3: Schaffen der Projektgrundlagen. In dieser Phase wird auf der Basis des aktuellen Kenntnisstandes der Voruntersuchung eine erste Projektkonzeption erstellt. Eine solche dient intern allen Beteiligten als Orientierungsrahmen, gegebenenfalls als Grundlage der Vereinbarung mit einem externen Berater. Die Konzeption muss lebendig sein, das heißt, sie muss regelmäßig überprüft und dem Wechsel der Rahmenbedingungen sowie dem Entwicklungsstand des Projektes flexibel angepasst werden. Die angesprochenen Punkte müssen so sorgfältig diskutiert werden, dass alle Beteiligten das Gleiche darunter verstehen. Gefahren: Man hält derartige Vereinbarungen nicht für nötig, weil man sich ja gut genug kennt beziehungsweise im Verlauf der Zusammenarbeit noch kennen lernen wird. Mit dieser Unterlassung begibt man sich allerdings in folgendes Dilemma: Die fehlende gemeinsame Klarheit wird ersetzt durch persönliche, spontane Annahmen und Vermutungen der einzelnen Beteiligten auf der Basis ihrer bisherigen Erfahrungen. Jeder hält etwas anderes für »klar«. Damit kommt es :früher oder später zu Missverständnissen.

Phase 4: Kommunikationskonzept. In der Regel hat die Sondierung )ei Einigen, die daran beteiligt waren oder davon gehört haben, ;schon Hoffnungen geweckt oder Befürchtungen ausgelöst: »Mit hoher¬ Wahrscheinlichkeit hat die Buschtrommel bereits ihre Tätigkeit aufgenommen.« Das Unternehmen ist in Bewegung geraten. Man hat den Eindruck, dass es nun höchste Zeit ist, innerhalb des Unternehmens sorgfältig über das Projekt zu informieren. Gefahren: Man will erst einmal alles auf kleiner Flamme kochen, weil man ja noch nicht weiß, wie man im Einzelnen vorgehen und was dabei letztlich herauskommen wird. Man will erst informieren, wenn Klarheit über das Vorgehen herrscht.

"Phase 5: Datenerhebung. Ein wichtiger Grundsatz der Unternehmensberatung lautet: Keine Maßnahmen ohne Diagnosen. Um eine Diagnose stellen zu können, bedarf es aussagefähiger und verlässlicher Daten. Diese werden durch Fragebogen in schriftlicher Form der durch mündliche Interviews – in eigener Regie oder mit Hilfe ei externen Fachinstituts – erhoben. Gefahren: Werden die Daten zu einem Zeitpunkt erhoben, zu dem die Betroffenen noch nicht »aufgetaut« sind, also wenn noch kein )Problembewusstsein und noch keine Veränderungsbereitschaft er worden sind, wird man mit hoher Wahrscheinlichkeit falsche Daten erhalten. Denn: Wer es nicht für sinnvoll hält, am Bestehenden st was zu verändern, wird keine kritische Lagebeurteilung abgeben; und wer zwar die Notwendigkeit von Veränderungen erkennt, aber keine Möglichkeit sieht, diese zu verwirklichen, oder nicht an ihren Erfolg glaubt, wird sich im Rahmen einer Befragung auch nicht beheben, vorhandene Schwachstellen aufzuzeigen. Deshalb ist es völlig unzureichend, in herkömmlicher Weise unspezifisch nach »Zufriedenheit« und »Unzufriedenheit« zu fragen. Es müssen Fragen gestellt werden, die konkrete Anhaltspunkte über die Einstellungen der Mitarbeiter liefern.

Phase 6: Diagnose und Kraftfeldanalyse. Das so erhobene Material bedarf einer sorgfältigen Analyse. Diese besteht darin, die Ist-Situation, wie sie sich aufgrund der Befragung darstellt, aus Sicht der Betroffenen und Interessierten bewerten zu lassen. Es ist herauszufinden, was besonders wichtig ist, wo die Ursachen für die festgestellten Defizite liegen und welche Konsequenzen sich daraus im Hinblick auf mögliche Maßnahmen ergeben. Gefahren: Man informiert die Mitarbeiter gar nicht oder nur sehr global über die Ergebnisse und interpretiert die Daten ausschließlich innerhalb des Managements oder des Projektteams. Oder man favorisiert die Sichtweise einer bestimmten Interessengruppe, in der Regel der »Mächtigen«. Häufig, so Klaus Doppler und Christoph Lauterburg, sitzt man auch den alten »Lieblingslösungen« auf und interpretiert diese geschickt – vielleicht sogar, ohne es selbst zu bemerken – in die Daten hinein.

Phase 7: Konzeptentwicklung und Maßnahmenplanung. Liegt eine zuverlässige Diagnose vor, so ergeben sich in der Regel die Ansätze zu neuen Lösungen fast von selbst. Meist liegen allein aus der Befragung viele gute Ideen und konkrete Vorschläge auf dem Tisch. In dieser Phase ist zweierlei wichtig: das Denken in Alternativen und das sorgfältige Planen möglicher Wege der Realisierung. Gefahren: Es wird als einziges Lösungskonzept ein in sich geschlossenes Maßnahmenpaket vorgeschlagen und verabschiedet. Über Alternativen hat man nicht nachgedacht. Damit ist möglicherweise die Chance einer optimalen Gesamtlösung vertan. Man kann auch den Fehler machen, sich ausschließlich auf die Konzeption der Lösung zu konzentrieren, ohne eine Analyse des Kräftefeldes zu erstellen. Damit geht man auf viele wichtige Fragen gar nicht ein, zum Beispiel wer dafür sein wird, wie stark er sich dafür einsetzen wird, wer dagegen sein wird, welche Gesamtprognose sich aus der Gegenüberstellung dieser unterschiedlichen und zum Teil gegenläufigen Kräfte und Interessen ergibt und in welchen Schritten vorgegangen werden muss, um die anvisierte Lösung in die Praxis umzusetzen.

Phase 8: Pilotprojekte und Praxistests. Je turbulenter die Rahmenbedingungen sind, desto mehr müssen neue Lösungen in Form offener Experimente eingeführt werden. Gerade bei EDV-technischen Lösungen sind die zugrunde liegenden Strukturen und Abläufe grundsätzlich in Frage zu stellen. Es dürfen nicht die alten Lösungen so lange modifiziert werden, dass sie auch für die zukünftigen Herausforderungen passen könnten. Gefahren: Zeiten der Veränderung sind Zeiten des Übergangs: Das Alte gilt nicht mehr und das Neue ist noch nicht eingespielt. Wenn sich diese Übergangszeit zu lange hinzieht, kann es zu Lähmungserscheinungen kommen: Wichtige Entscheidungen werden vertagt, Gerüchte und Spekulationen haben Hochkonjunktur. »Viele gehen in Deckung, wollen sich nicht eindeutig positionieren, sondern abwarten und sich möglichst alle Optionen offen halten. Taktieren ist angesagt.«

 

 

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