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Die Langlebigkeit schlechter Steuerungsinstrumente


Die negativen Auswirkungen der bereits beschriebenen Steuerungsinstrumente sind in weiten Kreisen – auch in den Geschäftsleitungen der betroffenen Unternehmen – hinlänglich bekannt. In zahlreichen Unternehmen, die wir jetzt nicht im Einzelnen aufführen wollen, konnten Mitarbeiter die ungenügenden Kontrollmethoden detailliert beschreiben, die in ihrem Unternehmen eingesetzt werden. Wenn aber doch bekannt ist, dass diese Methoden nicht zum Sammeln von Informationen und Umsetzen der gewonnenen Erkenntnisse taugen, sondern die Kluft zwischen Wissen und Handeln eher verbreitern, stellt sich die Frage: Warum wird so beharrlich an diesen unproduktiven Steuerungssystemen festgehalten? Es gibt keine einfache Antwort auf diese Frage. Aufgrund unserer Untersuchungen und der Arbeiten anderer Wissenschaftler zu die winhicnla können wir in der Sicherheit behaupten, dass es drei mit einander verknüpfte Faktoren gibt, die für dieses Übel verantwortlich sind: Viele Unternehmen arbeiten mit stark vereinfachten oder falschen Verhaltensmodellen. Da diese Verhaltensmodelle allgemein anerkannt sind, wurden sie als theoretische Grundlage für Steuerungssysteme hergezogen, deren Qualität nicht im Geringsten bezweifelt wird und die vielmehr für gutes Management stehen (obwohl genau das Gegenteil zutrifft). Viele Betriebe wagen nicht, neue Methoden anzuwenden, da sie damit gegen die gängige Praxis verstoßen würden. Die übermäßige Betonung der finanziellen Perspektive und die Sachzwänge des Shareholder Value führen zum Einsatz von Messverfahren, die dem langfristigen Erfolg des Unternehmens nicht dienen oder ihn sogar behindern. Das Verhaltensmodell, auf dem die Steuerungssysteme der meisten Unternehmen beruhen, geht davon aus, dass die Menschen, ökonomisch gesehen, Einzelgänger und keine sozialen Wesen sind. In den Steuerungsverfahren drückt sich diese Haltung durch die Einzelbewertung der Mitarbeiter aus. Dabei wird von folgender Hypothese ausgegangen: (1) Individuelle Ergebnisse sind die Folge individueller Entscheidungen und Handlungen; (2) jeder Mensch ist für sein Verhalten und seine eigenen Entscheidungen verantwortlich, weswegen sich jede Handlung zurückverfolgen lässt. Erinnern wir uns nun an Citibank und ihr Scorecard- und Prämiensystem. Jeder einzelne Manager erhält aufgrund seines Verhaltens eine bestimmte Bewertung. Dabei wird davon ausgegangen, dass die Leistung des Einzelnen, die anhand der Scorecard oder einer anderen Form der Leistungsbewertung gemessen wird, das Resultat von individuellen Entscheidungen und Handlungen ist. Diese Annahme ist auch der Grund dafür, warum die Scorecard-Ergebnisse an Erfolgsprämien gekoppelt sind. Damit diese Form der Leistungsbewertung Sinn ergibt, wird des Weiteren angenommen, dass es möglich sei, gültige Aussagen über die Leistung eines Einzelnen zu treffen, wenn die verschiedenen Scorecard-Kategorien angewendet werden. Anders ausgedrückt bedeutet dies, dass Einzelleistungen bewertet werden können und der Betroffene die alleinige Verantwortung dafür hat.

Doch wissen wir mit Sicherheit, dass Unternehmen Systeme sind, in denen zwischen den individuellen Handlungen Wechselwirkungen bestehen. Was der Einzelne erreichen kann, welche Entscheidungen er trifft und wie er sich verhält, unterliegt nicht allein seiner Verantwortung. Das Verhalten und die Leistung des Einzelnen hängen vielmehr vom Verhalten und den Leistungen seiner unmittelbaren Kollegen und Vorgesetzten ab. Lassen Sie uns nochmals zur Citibank zurückgehen. In der Citibank-Scorecard ist das Kriterium Teamarbeit aufgeführt. Doch ist wirklich ausschließlich der Filialleiter dafür zuständig, ob seine Untergebenen ein funktionierendes Team bilden? Oder ist die Teamarbeit nicht auch eine der Konsequenzen der zentralen Organisation des Unternehmens, zum Beispiel eine Folge des eingesetzten Prämiensystems? Darauf hat der jeweilige Filialleiter kaum Einfluss, genauso wenig wie er allein für die Kundenzufriedenheit verantwortlich ist. Kundenzufriedenheit entsteht aus der Interaktion zahlreicher Mitarbeiter und wird von Entscheidungen geleitet, für die ein Filialleiter in der Regel nicht zuständig ist. Hier der Kommentar eines Filialleiters über die Ergebnisse der Gallup-Studie zur Bewertung von Kundenzufriedenheit: »Die Fragen erfährt man nicht, nur die Antworten, und die auch nur ungefähr. Da heißt es dann zum Beispiel, die Warteschlangen an der Kasse wären tu lang. Schön und gut, aber wann und warum war das so? Vielleicht gab es ja einen Grund dafür! Wenn Sie sich heute darüber bei mir beschweren, könnte ich Ihnen genau erklären, warum Sie so lange an der Kasse warten IMISSten: Ich musste zwei meiner Mitarbeiterinnen wegen Krankheit nach I lause schicken. Wären Sie also zufällig heute hier gewesen und befragt worden, hätten Sie sich zweifelsohne darüber beschwert.«

I lütter den meisten Steuerungssystemen steckt der Irrglaube, dass die Messverfahren, mit denen einzelne Mitarbeiter beurteilt werden, .1 (ich tatsächlich deren individuelle Leistungen und Fähigkeiten messen können. Doch es ist sehr schwer, wenn nicht unmöglich, die Leistung eines Einzelnen innerhalb eines Systems, das auf Wechselwirkungen beruht, zu messen. Die Leistung und das Verhalten eines Einzelnen sind die Folge vieler Voraussetzungen, die der Betroffene nicht oder nur geringfügig beeinflussen kann, wie die oben genannten Beispiele eindrücklich zeigen.

Steuerungssysteme sind stark institutionalisiert, das bedeutet, dass sie für selbstverständlich gehalten und kritiklos angewendet werden. Der Beruf des Controllers besteht in nichts anderem, als bestimmte Messverfahren zu entwickeln und zu institutionalisieren, selbst wenn es sich um ungeeignete Messmethoden handelt. Überlegen Sie sich doch einmal Folgendes: Konnten Sie selbst einmal feststellen, dass sich die Geschäftsstrategien von Unternehmen unterscheiden? Ja, und zwar in erheblichem Umfang, nicht wahr? Wie verhält es sich mit der Unternehmensphilosophie? Auch hier gibt es beträchtliche Unterschiede, oder? Wie steht es mit Prämiensystemen und Ähnlichem? Auch hier gilt dasselbe. Nun überlegen Sie einmal, ob sich – abgesehen von den Bilanzen eines Unternehmens – auch die Praxis des Rechnungswesens oder der Bilanzierungsgrundsätze unterscheidet. Eher nicht. Ergibt das Ihrer Meinung nach Sinn? Ist es wirklich vernünftig, dass Unternehmen, die sich deutlich in Strategie, Kultur, Prämiensystem und so weiter unterscheiden, auf nahezu identische Steuerungsverfahren zurückgreifen? Solange die Buchhaltungsabteilung bestimmt, welche internen Steuerungsmaßnahmen eingesetzt werden, wird sich daran nichts ändern. Es gibt nichts gegen den Beruf des Controllers einzuwenden, aber wir mussten feststellen, dass Controller völlig andere Ziele verfolgen. Insbesondere sind wir auf nur wenige Controller gestoßen, die sich fragen, inwieweit die von ihnen verwendeten Verfahren die Fähigkeit des Unternehmens beeinflussen, Wissen in die Tat umzusetzen oder neue Fertigkeiten und Erkenntnisse zu entwickeln und vermitteln. Dies bringt uns zur letzten Ursache dieses vielschichtigen Problems: Viele Unternehmen räumen den Interessen des Kapitalmarkts absoluten Vorrang ein. Die Veröffentlichung des Jahresabschlusses oder der Bilanzen dient allein dem Zweck, den Investoren regelmäßig akkurate Informationen über die Finanzlage des jeweiligen Unternehmens zukommen zu lassen und ihnen somit eine Grundlage Für spätere Investitionen zu bieten. Firmeninterne Datenerhebungen und Messverfahren unterscheiden sich allerdings erheblich von diesem für die Öffentlichkeit bestimmten Rechnungsabschluss, da sie zumindest theoretisch so ausgelegt sein könnten, dass sich mit ihnen jeder gewünschte Aspekt messen lässt. Aktiengesellschaften müssen sich in der Regel vor einem Prüfungsausschuss verantworten, und öffentliche Wirtschafts- und Buchprüfer müssen diesem Ausschuss gegenüber belegen, dass die Finanzlage des jeweiligen Unternehmens stabil ist. Somit muss nun auch bei firmeninternen Buchprüfungen und der Finanzkontrolle innerhalb eines Unternehmens an die Interessen des Kapitalmarktes gedacht werden. Ohne jetzt eine Bewertung aussprechen zu wollen, sorgt diese Anerkennung der Interessen des Kapitalmarkts unter anderem dafür, dass einheitliche Bewertungsstandards verwendet werden. Da sich die Geschäftsbedingungen, die Firmenkultur und die Strategien der einzelnen Unternehmen stark voneinander unterscheiden, führen diese einheitlichen Standards notwendigerweise dazu, dass die durchgeführten Prüfungen nicht auf die speziellen Probleme und Schwierigkeiten der jeweiligen Firma zugeschnitten sind. Doch manchen Unternehmen gelingt es trotz des bestehenden Drucks, der mit der Institutionalisierung der Steuerungsinstrumente einhergeht, und trotz durchgesetzter Verhaltensmodelle, die richtigen Steuerungsverfahren einzusetzen. Es besteht also Grund zur Hoffnung. Nachfolgend wollen wir Ihnen einige positive Beispiele vorstellen.

 

 

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