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Die Firmen-Talkshow bei Chaosmanagement


Peters stellt die zentrale Frage: Wie organisiert man Erfassung und Anwendung von Wissen zu einem produktiven Netzwerk? Nach seinen Ausführungen überwiegen hier noch deutlich die Fragen; eine schlüssige Strategie ist hierzu nicht entwickelt. Ausgehend von der Feststellung, dass Hochlohnländer in den traditionellen Produktionsweisen nicht mehr konkurrenzfähig sind, folgt als neue Strategie die bessere Ausschöpfung des Wissens. Wie aber soll Wissen kontinuierlich erarbeitet und in erfolgreiche wirtschaftliche Aktivitäten umgesetzt werden, wenn die Netzwerke ständig den Marktbedingungen angepasst werden müssen? Ein weiteres Problem tut sich auf, die Frage nach der Entwicklung des Wissens im Unternehmen. Wächst oder schrumpft es, bietet es Raum für Erneuerung oder ist es schon veraltet und können damit innovative Angebote realisiert werden? Gewichtige Fragen, für die derzeit allenfalls Teillösungen zur Verfügung stehen.

Eine mögliche Strategie ist die Einrichtung einer zentralen Wissensbank, die von den dezentralen Einheiten genutzt und auch gespeist wird. Sinnlogisch läuft dies der Konzeption einer konsequenten Dezentralisierung zuwider, vermeidet aber im Erfolgsfalle aufwendige Mehrfacharbeiten. Der Erfolg hängt aber ganz wesentlich von der Kooperationsbereitschaft der dezentralen Einheiten ab, was nicht als selbstverständlich vorausgesetzt werden kann. Denn der persönliche Wissensvorsprung ist andererseits ein wesentliches Element für Karrierefortschritte. Wie kann nun dieser weit verbreitete Mangel an Kooperationsbereitschaft überwunden werden? Ein Weg wird beschrieben mit dem Abbau der Hauptverwaltung und der darin angesiedelten Hierarchie von Experten. Das Expertenwissen wird vielmehr im Netzwerk zentralisiert. Dabei müssen allen Mitarbeitern die gleichen Verbindungsmöglichkeiten eingeräumt werden, um keine Wissenshierarchie entstehen zu lassen. Die wenigen Stabsexperten beschäftigen sich direkt mit dem Wissenstransfer.

Eine weitere mögliche Maßnahme sind Einrichtungen zum Informationsaustausch z. B. in Form von »elektronischen Foren«. Das Engagement in diesen Einrichtungen kann gezielt durch entsprechende Anreize von der Unternehmensführung gefördert werden. Dabei ist darauf zu achten, dass der Informationsaustausch nicht im Stadium der Korrespondenz Einzelner verharrt. Zur Vermeidung lediglich partieller Kommunikation wurden von McKinsey interaktive Praxiszentren und von Coopers & Lybrand ein Netzwerk in Form eines Kabel-TV eingerichtet. So einleuchtend diese Einrichtungen des Informationsaustausches sind, so besteht aber auch ein entscheidendes Hindernis. Der Nutzer erwartet einen konkreten Lösungsansatz für sein Problem und dies in einem festgelegten Zeitraum. Die Antworten aus dem Netzwerk können jedoch leicht zu umfangreich oder zu dürftig, im Niveau daneben oder missverständlich ausfallen. Damit wird nicht nur die Weiterentwicklung des Wissens, sondern auch der Erfahrungsaustausch zur ständigen Aufgabe.

Ein Netzwerk muss über ein gespeichertes Wissen verfügen, im Zeitalter der Informationstechnologie über eine virtuelle Bibliothek. Diese muss sowohl das Wissen des Unternehmens wie auch die relevanten Daten anderer Quellen enthalten. Sie darf aber nicht nur als abrufbare Datensammlung behandelt werden, konkrete Erfahrungen müssen als Bestätigung oder Infragestellung einfließen, wie auch Innovationen oder lediglich Geistesblitze. Es muss eine kreative Netzwerkarbeit geleistet werden. Peters merkt hierzu kritisch an, dass die Netzwerke im Regelfall nur messbare Fakten enthalten, die eigentlich wichtigen menschlich kulturellen Fragen aber nicht angesprochen werden. Ein gut funktionierendes Netzwerk kann real zur Produktivitätssteigerung, dargestellt am Beispiel VeriFone, einem Unternehmen für Kreditzulassungen, oder perspektivisch für Produktinnovationen genutzt werden. Netzwerke werden generell zur Basis einer offenen Republik des Intellekts, unabhängig von Ort und Institutionen. Die Direktoren für Wissensmanagement werden damit Hüter der Kernkompetenz des Unternehmens. Damit wird nicht nur Arbeit, auch Lernen und Kreativität werden zu einer »Just-in-Time«-Aufgabe. Zur Entwicklung dieser Fähigkeiten ist der heutige Frontalunterricht mit dem Lehren kontextloser Fakten gänzlich ungeeignet. Ziel muss vielmehr sein das selbstbestimmte Lernen und die Orientierung durch neue Technologien, Lehrprogramme und Datenbanken.

Unternehmen neigen dazu, erfolgreiche Geschäftswege nicht zu verlassen. Wie gelingt es, über gravierende Innovationen nachzudenken und sie auch zu realisieren und nicht im Modifizieren und Ausschmücken des Bekannten zu verharren? Peters schlägt hierzu vor: Enger Kundenkontakt zur Prüfung der Akzeptanz und Aufnahme neuer Kundenwünsche, Verlagerung und/oder Auslagerung von Unternehmensbereichen, Begrenzung von Amtszeiten, Hereinnahme von Außenstehenden in Schlüsselpositionen sowie Einrichtung von Abteilungen mit Abweichlern von der Unternehmensphilosophie (»Skunkworks«). Wesentliches Ziel dieser Maßnahmen ist es, dass nach Anpassung an eine erfolgreiche Denkweise nicht die Anpassungsfähigkeit an neue Situationen verloren geht.

 

 

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