Economia48 Projekt Wirtschaftslexikon Management Lexikon Lexikon Wirtschaft
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
 
 

 

 

Die Erfolgsfaktoren einer Unternehmensgründung – Die einzelnen Stufen des Entrepreneurship


Der große Tag ist da. Sie haben eine Idee gehabt, einen Geschäftsplan entworfen und die Ressourcen bereitgestellt. Zum erstenmal öffnen Sie die Türen ihres neuen Unternehmens und wirklich harte Arbeit wartet auf Sie. Welche Faktoren unterscheiden eine Firma auf der Gewinnerseite von denen, die unter „ferner liefen“ rangieren? Rosabeth Kanter beschrieb die vier „F's“ erfolgreicher Unternehmen; diese Liste haben wir auf neun „F's“ erweitert, die für „unternehmerischen Erfolg“ stehen (s. Abb. 5).

Der Schlüssel zum Erfolg liegt beim Unternehmensgründer. Dann kommt der Markt. Es ist der „Moment der Sonstigen“, in dem die am schnellsten wachsenden Unternehmen einer Branche, wie Regis McKenna bemerkte, auf der Hitliste um „die Teilung des Kuchens“ unter dem Etikett „Sonstige“ rangieren. Im großen und ganzen werden es eher die Marktneulinge sein als die großen Firmen mit den eingeführten Marken; der Schlüssel liegt also in der Spezialisierung. Ein Unternehmen, das Erfolg haben will, sollte sich auf Marktnischen konzentrieren.

Die Umwälzungen in der Geschäftswelt beschleunigen sich. Die Volkswirtschaften der fortgeschrittenen Industrienationen beruhen auf Wissen. Die Marktzyklen der Produkte werden immer kürzer. Technologische Innovationen schreiten in einem atembraubenden Tempo fort. Gesetze und Bestimmungen unterliegen einem schnellen Wandel. Kommunikation rund um den Globus wird leichter und billiger. Und die Konsumenten sind immer besser über ihre Wahlmöglichkeiten informiert. Zum Überleben, was allein schon Erfolg bedeutet, muß ein Unternehmen schnell und wendig, agil und flexibel sein. Es darf nicht zulassen, daß sich Behäbigkeit ausbreitet. Werfen Sie einen Blick auf den Einzelhandel: historische Riesen, wie z. B. Sears, gehen auf dem Zahnfleisch, weil wendige Wettbewerber ihnen auf der Nase herumtanzen. Drei der größten Einzelhandelsketten sind Les Wexners The Limited, Sam Waltons Wal-Mart und Anita Roddicks The Body Shop. Diese Unternehmer wissen, daß sie der Unbeweglichkeit gegensteuern können, indem sie die Anzahl der Management-Hierarchiestufen möglichst klein halten. Tom Peters, eine Autorität was Geschäftsstrategien angeht, weist gern darauf hin, daß Wal-Mart nur drei Managementstufen kennt, während sich Sears zehn leistet. „Ein Unternehmen mit drei Hierarchiestufen im Management kann gegen eines mit zehn nicht verlieren. Sie können das versuchen, es wird nicht klappen“, sagt Peters. Kein Wunder, daß der neue Volkswagenchef Ferdinand Piech, im Rahmen seiner Anstrengungen, Europas größten Automobilhersteller wieder in die Gewinnzone zu bringen, sieben oder acht Managementstufen beseitigen will. Achten Sie also auf eine flache Organisation. Das wird schnelle Entscheidungen erleichtern und die Kosten niedrig halten.

Kleine, unternehmerische Firmen sind große Innovatorcn. Große Firmen stützen sich in steigendem Maße auf strategische Partnerschaften mit innovativen, kleinen Firmen, um Zugang zur wünschenswerten Forschung und Entwicklung zu erhalten. Das ist ein Trend, an dem niemand vorbeikommt. Hoffmann-La Roche, auf der Suche nach neuen medizinischen Stoffen, erwarb eine Anteilsmehrheit von Genentech und kaufte von Cetus für 300 Millionen Dollar die sehr zukunftsträchtige Biotechnologie PCR (Polymerase Kettenreaktion). Eli Lily erwarb Hybritech. 1980 gab IBM mehr als 9 Mrd. US-$ pro Jahr für Forschung und Entwicklung aus, aber selbst diese astronomische Summe konnte „Big Blue's“ (IBM's) Technologieführerschaft nicht retten. Als ihr Marktanteil von Tausenden neugegründeter Unternehmen gnadenlos aufgezehrt wurde, ging IBM eine strategische Partnerschaft mit Apple, Borland, Go, Lotus, Intel, Metaphor, Microsoft, Novell, Stratus, Thinking Maschines und anderen innovativen Firmen ein, um Zugriff auf neue Computertechnologien zu bekommen.

Noch vor zehn Jahren beherrschte IBM die Computerindustrie wie „ein großer blauer Riese“. Einer Untersuchung zufolge war es das angesehenste Unternehmen der Welt. Zwei Zulieferer seiner Personalcomputer-Abteilung waren Intel und Microsoft. Im Vergleich zu IBM war Intel klein und Microsoft ein Zwerg. Vor noch sechs Jahren betrug der Marktwert von IBM noch fast 100 Mrd. US-$ und übertraf damit die gesamte Inlandsproduktion von Staaten wie Irland, Portugal oder Neuseeland. Heute erreicht der Marktwert von IBM, Intel und Microsoft die 25 Milliarden-Dollar-Marke. Und der Gründer von Microsoft, Bill Gates, der bei seinem ersten Besuch bei IBM 1981 für einen Bürojungen gehalten wurde und nicht für einen potentiellen Anbieter von Betriebsystemen für die PCs von IBM, besitzt persönlich Werte von über 6,5 Mrd. US-$ Dollar, was ihn zum reichsten Mann Amerikas macht.

Wenn es um Produktivität geht, lassen die besten innovativen Firmen die Riesengesellschaften weit hinter sich. In der Computerindustrie zum Beispiel besetzten Apple und Compaq die ersten beiden Plätze mit einer Produktivität pro Mitarbeiter von 451 000 US-$ und 317 000 US-$, verglichen mit IBM's 184 000 US-$ (kein Wunder, daß John Akers kürzlich als Geschäftsführer von IBM zurückgetreten ist). Sie stellten sogar die Japaner und die Deutschen in den Schatten. Ihr schärfster japanischer Konkurrent NEC brachte es auf eine Produktivität von 192000 US-$ und ihr einziger nennenswerter deutscher Konkurrent, Siemens-Nixdorf, war mit 106 000 US-$ weit abgeschlagen. Es ist wahr, daß Apple und Compaq den größten Teil ihrer Produktion von Zulieferfirmen tätigen lassen. Aber das allein erklärt noch nicht alle Unterschiede. Ob Sie eine große oder kleine Firma gründen wollen, das Geheimnis ist immer das gleiche: Sorgen Sie für hohe Produktivität.

Es spielt keine Rolle was Sie tun, Sie werden nur dann Erfolg haben, wenn Ihre Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten glücklich werden. Das bedeutet, daß Sie ein freundliches Unternehmen haben müssen. Das heißt, daß auch wirklich jeder, besonders diejenigen, die mit Kunden zu tun haben, freundlich sein müssen. Kürzlich ging ich zu einer Filiale von Scars, um mir eine Kettensäge zu besorgen, die in der Zeitung annonciert war. Ich konnte sie bei den Ausstellungsstücken nicht finden. Rein zufällig begegnete ich einem Verkäufer, der mir jedoch kurzangebunden beschied, daß dieses Modell nicht vorrätig sei und er auch nicht wisse, wann es wieder geliefert würde. „Stündlich kommen hier Lastwagen an“, sagte er hilflos. Weder bot er mir an, im Lager nachzuschauen, noch beriet er mich hinsichtlich eines anderen Modells. Er hat sich nicht einmal entschuldigt. Ich ging zu Wal-Mart und fand in der Ausstellung das Modell, das meinen Anforderungen entsprach. Unglücklicherweise befand es sich nicht im Regal. Ein aufmerksamer Verkäufer bot mir seine Hilfe an. Er erbot sich, im Lager nachzusehen und brachte mir lächelnd das Gesuchte. Man kann den Verkäufer von Sears nicht verurteilen. Er war schlicht ein unmotivierter Mitarbeiter. Es macht keinen Spaß für ein Unternehmen zu arbeiten, daß sich im Niedergang befindet und das mehr mit seinem Versagen Schlagzeilen macht als mit seinen Erfolgen und das Filialen schließt und Arbeitskräfte entläßt. Innovative Firmen achten auf das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter. Es macht Spaß, dort zu arbeiten. Könnten Sie sich vorstellen, daß der Präsident von Sears die Wall Street in einem Bastrock entlangstolziert, wie seinerzeit Sam Walton, um seine Rekordgewinne zu feiern?

Die meisten neugegründeten Unternehmen verfügen zu Beginn über die neun „F's“. Die, die Erfolg haben und wachsen, pflegen sie und achten darauf, daß sie nicht abhanden kommen. Eine unternehmerische Gazelle zu bleiben, ist der Schlüssel zum bleibenden Erfolg. Wer sich schrittweise in einen schwerfälligen Elefanten zu verwandelt, und schließlich ein Dinosaurier wird, ist zum Aussterben bestimmt.

 

 

Diese Seite als Bookmark speichern :

 

 

Weitere empfehlenswerte Webseiten:

Die große Macht kleiner Ideen

Kategorien von Information bei virtuellen Unternehmen

Das Konzept einer Verbrauchermarktkette

 

Startseite | Themen | Projekt | Kontakt | Impressum | Rechtliche Hinweise

1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9

Copyright © 2011 All rights reserved. Wissensarchiv für Wirtschaft