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Die Entwicklung von Kultur und Führung


Veränderungen in Unternehmen werden durch das Aufkommen beunruhigender Daten hervorgerufen. Schuld- und Angstgefühle kommen auf, die Schaffung psychologischer Sicherheit wird zum wichtigen Erfolgsfaktor. Durch eine relative Ausgeglichenheit dieser drei Faktoren kommt es zu einer Motivation zum Wandel. Wichtige Konzepte werden neu definiert, die daraus resultierenden Verhaltensänderungen setzen sich in den einzelnen Persönlichkeiten fest, ebenso wie in den Normen und Routineabläufen der Gruppe. Im Gründungsstadium einer Unternehmung besitzen kulturelle Prämissen eine fast unumstößliche Geltung, sie bestimmen die Identität der Gruppe. Kommt es hier zu Fehlentwicklungen, so kann das Management einen Kulturwandel nur durch einen Eingriff in den evolutionären Prozess herbeiführen. Therapeutische Maßnahmen eröffnen der Gruppe neue Einsichten und führen so zu einer verbesserten Kulturentwicklung. Es kann jedoch auch auf eine systematische Förderung von Mischformen zurückgegriffen werden, was bedeutet, dass neben den Hauptelementen der Kultur andere, anpassungsfähigere Prämissen zum Tragen kommen.

Der Übergang in eine mittlere, mit der Ablösung des Gründers verbundene Entwicklung des Unternehmens ist oft mit Nachfolgeproblemen verknüpft. Da die Mitglieder der Gruppe dazu neigen, Elemente der Kultur mit Persönlichkeitszügen des Gründers zu verwechseln, kommt es wahrscheinlich zu einer Bildung von Teilgruppen gegen oder für einzelne Anschauungen des Gründers. Auch hier müssen sich Führungskräfte von ihren eigenen Prämissen lösen, um schädliche Grundannahmen erkennen und die für Veränderungen notwendigen Maßnahmen einleiten zu können.

Unternehmen in der mittleren Entwicklungsphase haben sich etabliert und müssen sich nun durch einen fortlaufenden Prozess der Erneuerung selbst erhalten. Sie müssen die Frage beantworten, auf welche Weise sie ihr Wachstum erreichen wollen, ob durch geografische Expansion, Erschließung neuer Märkte, Entwicklung neuer Produkte oder andere Strategien. Die wichtigsten Elemente der Kultur sind jetzt in der Struktur und den wesentlichen Betriebsabläufen fest verankert. Auslöser für einen Kulturwandel können nur von zwei Seiten kommen: Entweder steht das Unternehmen vor ökonomischen Schwierigkeiten oder kann andere wichtige Ziele nicht einhalten, weil das Umfeld eine signifikante Veränderung durchmacht, oder im Unternehmen selbst spielen sich zerstörerische Machtkämpfe zwischen verschiedenen Subkulturen ab. Instrumente des Kulturwandels liegen jetzt in der systematischen Förderung ausgewählter Subkulturen, in der Organisationsentwicklung und der Schaffung paralleler Lernsysteme und in der Entwicklung technologischer Attraktivität.

Das Stadium der Reife erreicht ein Unternehmen, wenn es wegen der Sättigung seiner Märkte oder Veralterung seiner Produkte nicht mehr wachsen kann. Blickt ein Unternehmen nun auf eine lange Geschichte von Erfolgen zurück, so wird es seine Prämissen nur ungern in Frage stellen. Alternative Strategien der Erneuerung und des Überlebens werden von den Mitgliedern der Unternehmung abgelehnt, weil die alten Grundannahmen die Grundlage für ihren Stolz und ihre Selbstachtung darstellen. Edgar Schein beschreibt folgende verschiedene Möglichkeiten zur Beschleunigung des Transformationsprozesses: Wandel durch die Einschleusung Außenstehender, Wandel durch Skandale und Entlarvung von Mythen, Wandel durch Zwangsüberzeugung, Wandel durch Revirement und Wandel durch Neuorganisation und Neubelebung.

Die Aufgaben der Führungskräfte bei diesem Wandel sind vielfältig. Um den Veränderungsprozess in Gang zu bringen, müssen sie zunächst einmal beunruhigende Informationen in Umlauf bringen. Diese wecken Angst- und Schuldgefühle, aus welchen sich eine Motivation zum Wechsel ergibt. Zeitgleich muss die Unternehmensleitung jedoch den Rahmen psychologischer Sicherheit bieten, in welchem sich die Unternehmensangehörigen auf den oft schwierigen Lernprozess einlassen können. Auch die Artikulierung und Umsetzung einer klaren Vision durch die Führungskräfte ist unerlässlich, um die Mitarbeiter von der Möglichkeit eines konstruktiven Wandels zu überzeugen.

 

 

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