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Die Chancen zur Existenzgründung ermitteln – Die einzelnen Stufen des Entrepreneurship


Angenommen, Sie sehen eine tolle Möglichkeit zur Gründung einer neuen Firma. Wie schätzt man ihre Aussichten ein? Oder, wichtiger noch, wie bewertet eine unabhängige Person, wie zum Beispiel ein finanzkräftiger Investor oder ein Bankfachmann ihre Erfolgschancen? Die Erfolgsaussichten scheinen gegen Sie zu sprechen, denn laut Statistik erlebt nur eine von zehn kleinen Firmen ihren zehnten Jahrestag. Das heißt nicht, daß neun von zehn der etwa zwei Millionen neu gegründeten Unternehmen pro Jahr bankrott gehen. Wir wissen, daß in den USA, sogar in einer tiefen Rezession, die Zahl der Unternehmen, die Konkurs anmelden, nie mehr als 100 000 pro Jahr übersteigt, im Durchschnitt sind es um die 50 000 pro Jahr. Was passiert also mit der Mehrzahl der Unternehmen, die die ersten zehn Jahre nicht überleben? Die meisten schwinden einfach dahin: Sie werden als Teilzeitbeschäftigung gegründet und sind nicht zum Ganztagserwerb bestimmt. Einige werden verkauft. Andere werden aufgelöst. Nur 700 000 von zwei Millionen werden als Gesellschaften oder Partnerschaften registriert, was ein sicheres Anzeichen dafür ist, daß für viele der verbleibenden 1,3 Millionen keinerlei Wachstum geplant war. Es besteht also die Gefahr, daß ihre Neugründung nicht solange überleben wird, wie es zu Anfang scheint. Wenn Sie die Absicht Nahen, ein eingetragenes Vollzeit-Unternehmen zu gründen, stehen die Chancen, daß die Firma, mit Ihnen als Inhaber, mindestens acht Jahre existiert, besser als eins zu vier; und die Chance des Überlebens mit einem neuen Eigentümer auch noch mal eins zu vier. So beträgt die Acht-Jahres-Überlebensrate von Unternehmen, die als juristische Personen gegründet werden, mehr als 50 %.

Aber Überleben heißt noch nicht Erfolg. Zu viele Unternehmer finden sich in einer Situation, in der sie weder einen zufriedenstellenden Lebensunterhalt verdienen, noch aus ihrem Geschäft einfach aussteigen können, weil sie zu viel von ihrem persönlichen Besitz hineingesteckt haben. Der glücklichste Tag im Leben eines Unternehmers ist der, an dem er sein Geschäft eröffnet. Für erfolglose Unternehmer kann es jedoch der Tag sein, an dem er sein Geschäft verkauft, insbesondere dann, wenn ihm seine persönlichen Investitionen zurückerstattet werden. Was George Bernhard Shaw über Liebesaffairen sagte, kann man im übertragenen Sinne auch auf das Geschäftsleben anwenden: „Jeder Idiot kann ein Geschäft gründen, aber für seine erfolgreiche Beendigung braucht es ein Genie.“

Wie können sie nun die Chancen zu ihren Gunsten so verschieben, so daß ihre Unternehmensgründung ein Erfolg wird? Professionelle Investoren, wie z.B. Venture Capital-Geber, haben das Talent, Gewinner herauszupicken. Sicher wählen sie manchmal auch Verlierer; dennoch hat eine, von einem Geldanleger finanzierte Unternehmensgründung, im Schnitt die Chance vier zu fünf, die ersten fünf Jahre zu überleben – eine bessere Überlebenschance als alle Unternehmensgründungen zusammen. Indem man die Kriterien benutzt, die auch professionelle Investoren benutzen, kann man als angehender Unternehmer seine Erfolgschancen erhöhen. Nur sehr wenige Unternehmensgründungen – etwa eine von Tausend – wird ein geeigneter Kandidat für die Investition professioneller Kapitalanleger sein. Aber angehende Unternehmer können eine Menge lernen, wenn sie die Evaluierungsschritte machen, die auch professionelle Investoren anwenden.

Für den Erfolg einer Unternehmensgründung gibt es drei zentrale Faktoren: Die Gelegenheit, den Unternehmer (und das Managementteam, wenn es ein sehr gewinnträchtiges Kapital-Venture mit großen Investitionen ist), und die Ressourcen, die nötig sind, um das Unternehmen zu gründen und wachsen zu lassen. Die Faktoren werden schematisch im Abbildung 3 dargestellt. Das grundlegende Konzept von Timmons wird im nächsten Kapitel näher erläutert. Hauptinhalt dieses Konzeptes ist ein Geschäftsplan, in dem die drei grundlegenden Komponenten zu einem vollständigen strategischen Plan der Unternehmensgründung zusammengefaßt werden.

Die einzelnen Teile müssen gut zusammenpassen. Es hat keinen Zweck, mit einem zweitklassigen Managementteam an einer erstklassigen Geschäftsidee zu arbeiten. Auch nützen Ideen und Management nichts, wenn die passenden Ressourcen fehlen.

George Doriot, der Begründer des modernen Venture-Capital, pflegte zu sagen: „Man kann in einen Top-Mann mit einer mittelmäßigen-Idee investieren, aber niemals umgekehrt, in einen mittelmäßigen Unternehmer mit einer Top-Idee.“ Er wußte, wovon er sprach. Über Jahre hinweg hatte er in mehr als 150 Unternehmen, darunter auch in Digital Equipment Corporation (DEC), investiert und über ihre Wachstumsanstrengungen gewacht. Doch Doriot sagte dies über Geschäftsgründungen der fünfziger und sechziger Jahren. Zu dieser Zeit gab es weitaus weniger Unternehmensgründungen pro Jahr. US-Unternehmen dominierten den Markt, die Märkte wuchsen schnell, es gab fast keinen Wettbewerb von Übersee und die Mehrheit der Unternehmer waren Männer. Heute, auf dem weltumspannenden Markt mit immer kürzerer Lebensdauer der Produkte und geringerem oder gar ausbleibendem Wachstum in einigen der führenden Industrienationen, ist der entscheidende Erfolgsfaktor ein hervorragender Unternehmer mit einem erstklassigen Managementteam und ausgezeichneten Marktchancen.

Oft höre ich die Meinung, daß unternehmerischer Erfolg weitgehend Glückssache sei. Dem ist nicht so. Wir sagen ja auch nicht, daß es Glückssache sei, ein großer Quarterback, ein großer Wissenschaftler oder ein großer Musiker zu sein. Beim Unternehmenserfolg ist nicht mehr Glück im Spiel als beim Erfolg auf irgendeinem anderen Gebiet. Beim Entrepreneurship ist die Frage, ob man eine günstige Gelegenheit erkennt, falls man sie sieht, und ob man über die Fertigkeiten verfügt, diese Gelegenheit in ein gewinnbringendes Unternehmen zu verwandeln. Dazu muß man vorbereitet sein. Und so gilt für den Erfolg im Entrepreneurship, genau wie in jedem anderen Beruf, daß das Glück auf die Gelegenheit und gute Vorbereitung treffen muß.

Als Rod Canion 1982 daran ging, die Firma Compaq zur Produktion von PC's zu gründen, gab es nicht nur bereits hervorragende Wettbewerber am Markt, wie IBM oder Apple, sondern es gab auch buchstäblich Hunderte von Unternehmen, die gerade dabei waren, auf den Markt zu kommen oder es bereits getan hatten. Zum Beispiel kam in der gleichen Maiwoche des Jahres 1982, DIC mit seinem überdimensionierten PC auf den Markt und vier andere Unternehmern führten ebenfalls PC's ein. Trotz dieser Wettbewerbsbedingungen investierte Ben Rosen von der Kapitalbeteiligungsfirma Sevin Rosen Management Company in Compaq. Es begann ursprünglich mit transportablen PC's, zu der nach kurzer Zeit eine komplette Serie hochleistungsfähiger PC's kam; die Firma wuchs so schnell, daß sie schon bald Apple's Rekord für die kürzeste Zeit von der Gründung bis in die Liste der „Fortune 500“ brach.

Was also sah Ben Rosen in Compaq's Vorschlägen Herausragendes, worin sie sich von allen anderen Firmengründungen der Personalcomputerbranche abhoben? Der Unterschied lag in Rod Canion und seinem Team. Rod Canion hatte einen Ruf als exzellenter Manager bei Texas Instruments erworben. Darüber hinaus hatte der Markt für Personalcomputer die 5-Milliarden-Dollar-Grenze erreicht und befand sich in schwindelerregendem Wachstum. Rosen hatte ein ausgezeichnetes Team gewonnen, dessen Produkt, transportable PC's, in einer noch wenig entwickelten Nische eines explosionsartig wachsenden Marktes angesiedelt war.

 

 

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