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Der unternehmerische Prozeß - Das unternehmerische Potential verstehen und fördern


Allan Gibb, der an der Durham University Business School in Großbritannien das Thema unternehmerisches Verhalten praktisch erarbeitete, wies die Gültigkeit der These, daß nur Menschen mit bestimmten unternehmerischen Eigenschaften erfolgreich selbständig tätig sein oder ein eigenes Geschäft führen können, zurück. Er zweifelte die Relevanz eines Großteils der weitverbreiteten verhaltensorientierten Verfahren für die Führungskräfteauswahl mit der Begründung an, daß die von den Prüfern gewünschten Eigenschaften erst im Laufe der Geschäftstätigkeit erworben würden. Für Gibb ist die Durchführung des Leistungsmotivationstrainings als separates Modul für Unternehmer etwas Künstliches, weil seiner Ansicht nach das gesamte Schulungsprogramm auf das Erlernen und die Herausbildung der für eine erfolgreiche Unternehmertätigkeit notwendigen Fähigkeiten ausgerichtet sein sollte. Darüber hinaus befürwortete er anstelle eines einzigen Programms für alle Zielgruppen viele verschiedene Trainingsmaßnahmen, die speziell auf die einzelnen Entwicklungsphasen im Leben des Unternehmens – Gründung, Marktbehauptung, Expansion – zugeschnitten sind. Den Gründungsvorgang unterteilt Gibb weiter in sechs Abschnitte:

– Von der ersten Idee und Motivationsbildung zur Rohidee,

– von der Rohidee zur gültigen Idee,

– von der gültigen Idee zum operativen Entwurf und zur Ressourcenbestimmung,

– vom „Entwurf“ zum Unternehmensplan und zu Verhandlungen,

– von den Verhandlungen zur Gründung,

– und von der Gründung zur Marktbehauptung.

Carol Moore entwickelte ein ähnlich linear aufgebautes vierstufiges Modell des Gründungsprozesses mit den Phasen Neuerung – Auslösendes Ereignis – Verwirklichung – Wachstum. Sie vertritt die These, daß der Prozeß durch eine Reihe von auf den potentiellen Unternehmer einwirkenden Faktoren angetrieben wird. Dazu gehören: persönlichkeitsbezogene Faktoren wie Leistungsorientierung, Kontrolldisposition, Unsicherheitstoleranz, Risikofreude, individuelle Werte, Erziehung, Bildung und Erfahrung; soziologische Faktoren wie Netzwerke, Teams, Eltern, Familie und Kultur; und Umweltfaktoren wie Gelegenheiten, Rollenvorbilder, Wettbewerb, Ressourcenverfügbarkeit, staatliche Politik, Märkte oder Kunden.

In dem Versuch, die Mindestvoraussetzungen für den Erfolg festzulegen, nennt Jeffry Timmons die günstige Gelegenheit, den Unternehmer (mit dem Führungsteam) sowie die für die Unternehmensgründung erforderlichen Ressourcen. An erster Stelle steht der leitende Unternehmer. In diesem Zusammenhang weist Timmons auf die Wagnisfinanzgeber bzw. jene Unternehmer hin, die davon leben, auf Sieg zu setzen, d.h. die ihre Wahl zu 80 % nach der Qualität des Unternehmers und zu 20 % nach dem vorhandenen Marktpotential treffen. An zweiter Stelle folgt bei Timmons die günstige Gelegenheit. Diese resultiert aus veränderten Gegebenheiten, Inkonsequenz, Chaos, Rückstand oder Vorsprung, aus Informationsdefiziten sowie einer Reihe anderer „Marktlücken“. Eine günstige Gelegenheit ist immer situationsgebunden. Vergleichbar mit einer fortlaufend in Bewegung gehaltenen Zielscheibe, wird sie von vielen bemerkt, doch wird ihr Potential von wenigen begriffen. Es bedarf großer Kompetenz und Erfahrung zu erkennen, wann der Augenblick günstig, wann ungünstig ist, wann der Schuß abgefeuert oder besser noch abgewartet werden sollte. Oder wie Mark Twain einmal formulierte: „Mir ist es selten gelungen, eine Gelegenheit zu erkennen, bevor sie nicht längst vorbei war“. An dritter Stelle nennt Timmons die Ressourcen. Er stellt fest: „entrepreneurs are frugal with their resources“. Sie versuchen, ihre Gemeinkosten möglichst niedrig, dabei ihre Produktivität möglichst hoch zu halten und ihre Beteiligung an Anlagegütern auf ein Mindestmaß zu beschränken. Für Timmons liegt der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg darin zu erkennen, wann diese drei Komponenten zusammenpassen und wann nicht. Dies faßt er mit folgenden Worten zusammen:

„Experienced entrepreneurs exhibit an ability to quickly recognise a pattern – an opportunity – while it is still taking shape. Thus, the process of sorting through ideas and recognising a pattern can also be compared to the process of fitting pieces into a three dimensional jigsaw puzzle. It is impossible to assemble such a puzzle by looking at it as a whole unit. Rather one needs to see the relationship between seemingly unrelated pieces and be able to fit them together before the whole is visible. The ability to recognise ideas that can become entrepreneurial opportunities stems from a capacity to see what others do not- that one plus one equals three or more. ... Nobel prize-winner Herbert Simon of the Department of Psychology at Carnagie-Mellon University described the recognition of patterns as a creative process that is not simply logical, linear, and additive; he says, rather that the process is often intuitive, involving the creative linking, or cross association, of two or more in-depth ‚chunks' of experience, know-how and contact“.

 

 

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