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Der Weg zur Prozesszentrierung


Ein Unternehmen, das seine Prozesse in das Zentrum seiner Ausrichtung stellen will, muss vier wichtige Aspekte betrachten.Als Erstes muss es seine Prozesse identifizieren und ihnen Namen geben. Dabei hat jedes Unternehmen eigene, spezielle Prozesse. Welche die Schlüsselprozesse sind oder welche primären Prozesse weiter in Sekundärprozesse untergliedert werden müssen, hängt von der jeweiligen Branche und den wesentlichen Ergebnissen ab, die das betreffende Unternehmen für seine Kunden produziert. Das Unternehmen muss hier strenge Maßstäbe anlegen um sicherzustellen, dass die richtigen Prozesse identifiziert werden. Das ist schwierig, denn Prozesse überschreiten die bestehenden organisatorischen Grenzen. Der Zweite Schritt besteht darin sicherzustellen, dass sich alle Mitarbeiter im Unternehmen dieser Prozesse und ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg bewusst sind. Jeder einzelne Mitarbeiter muss wissen, aus welchen Prozessen sich das Unternehmen zusammensetzt. Der dritte Schritt ist die Prozessmessung. Wer es mit seinen Prozessen ernst meint, muss wissen, wie gut die Prozessleistung ist, und das wiederum bedeutet, dass er einen entsprechenden Maßstab finden muss. Unternehmen haben ihre wesentlichen Messgrößen zu definieren, anhand derer jedes ihrer Produkte beurteilt wird. Einige dieser Messgrößen müssen sich auf Aspekte beziehen, die für die Kunden relevant sind, zum Beispiel die Durchlaufzeit eines Auftrags oder die Prozessgenauigkeit. Andere Messgrößen haben die internen Bedürfnisse des Unternehmens widerzuspiegeln wie etwa Prozesskosten, Auslastungsgrad oder andere typische Finanzkennzahlen. Die Messgrößen müssen den Gesamtprozess abbilden und allen Prozessbeteiligten nahe gebracht werden, so dass sie auch tatsächlich damit arbeiten. Die vierte Voraussetzung einer Prozesszentrierung ist das Prozessmanagement. Einmalige Verbesserungen in der Prozessausrichtung sind nutzlos. Ein prozessorientiertes Unternehmen muss kontinuierlich Prozessverbesserungen anstreben. Um dies zu erreichen sind die Prozesse aktiv zu steuern. Prozessmanagement, so Michael Hammer, muss im Zentrum der Unternehmensführung stehen: Prozesszentrierung ist kein Projekt, sondern eine Lebensweise. Diese vier Schritte machen aus einem Unternehmen zwar noch keine prozesszentrierte Organisation, führen aber auf den Weg dorthin. Sie bewirken eine fundamental neue Definition des Unternehmenszwecks und beeinflussen sämtliche Aspekte im Unternehmen.







Prozessorientierung: Die Mitarbeiter–eine neue Einstellung zur Arbeit



Auf dem Weg zur Prozessorientierung wandelt sich das Tätigkeitsbild des Mitarbeiters. Dieser Wandel ist geprägt durch die Wertschöpfungsorientierung der Arbeit. Die wertschöpfenden Tätigkeiten sind leicht zu erkennen. Es sind diejenigen Aktivitäten, welche die von den Kunden gewünschten Produkte und Dienstleistungen hervorbringen. Nicht wertschöpfende Arbeiten stellen das Bindemittel dar, das in konventionellen Prozessen die wertschöpfenden Tätigkeiten zusammenhält. Zu ihnen gehören beispielsweise das Berichtswesen, Controlling oder Revisionen. Diese Arbeiten sorgen dafür, dass die herkömmlichen Prozesse funktionieren, sind aber gleichzeitig eine Quelle von Fehlern, Verzögerungen, Inflexibilität und Starrheit. Durch sie werden Prozesse komplexer und teurer, schwerer zu verstehen oder zu verändern und anfälliger für Fehler. Vor allem in Großunternehmen beanspruchen die nicht wertschöpfenden Arbeiten mehr als 90 Prozent der gesamten Aktivitäten. Diese nicht wertschöpfenden Tätigkeiten müssen bei der Gestaltung der neuen, effizienten Prozesse »herausgeplant« werden. Dies hat weitreichende Folgen für die Mitarbeiter. Ihre Arbeitsgebiete werden umfangreicher und komplexer. Es gilt, Abschied zu nehmen von den Gewohnheiten des Industriezeitalters. Hier wurden die Prozesse in eine Sequenz eng begrenzter Arbeitsgänge zerlegt. Michael Hammer veranschaulicht dies an einem Beispiel: »Stellen Sie sich diese als Myriaden von Bruchstücken einer Eierschale vor. Wenn man diese Fragmente wieder zu einem ganzen Ei zusammensetzen möchte, benötigt man ungeheure Mengen an Klebstoff – und das fertige Gebilde ist zerbrechlich, instabil und hässlich. Jeder unsaubere Rand stellt eine potenzielle Problemzone dar. Außerdem ist der Klebstoff teurer als die Eierschale, so dass das wieder zusammengesetzte Ei noch dazu relativ viel kostet« Genauso verhält es sich mit der Teilung der Arbeit in begrenzte, einfache Einzelaufgaben. Auch hier liegen komplexe Prozesse vor, die nur mit einer Unmenge an nicht wertschöpfendein »Klebstoff«, beispielsweise Kontrollen, Tests, Revisionen oder Genehmigungsverfahren, wieder zu einem Gesamtgebilde zusammengesetzt werden können. Diese unzähligen Interaktionen führen auf individueller Ebene, also in der Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitarbeitern oder Abteilungen, zu Missverständnissen, Fehlermeldungen, Reibereien oder anderen Problemen. Der einzige Weg, wie man mit weniger »Klebstoff« auskommen kann, sind größere »Puzzlesteine« – oder, mit anderen Worten, umfassendere Stellen. Diese erreicht man, indem man eine größere Anzahl wertschöpfender Arbeiten in einer einzigen Stelle zusammenfasst. Selbst wenn ein einzelner Mitarbeiter einen ganzen Prozess nicht allein bewältigen kann, können dennoch alle Beteiligten den gesamten Prozess verstehen und sich auf sein Endergebnis konzentrieren. Dies hat Konsequenzen: Mitarbeiter, die wissen, wie sich ihre Arbeit in den Gesamtzusammenhang einfügt, werden nicht gegen andere arbeiten, die am gleichen Prozess mitwirken. In einem prozesszentrierten Unternehmen müssen alle Beteiligten Ergebnisverantwortung tragen. Beispielsweise muss der Ingenieur in der Produktentwicklung zwar nach wie vor Konstruktionsaufgaben erledigen, aber darüber hinaus auch etwas von der Produktion, vom Marketing und vom Kundenservice verstehen, also von allen Aspekten, die mit der Entwicklung eines Produktes verbunden sind.

 

 

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