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Der Fabrikbetrieb beim Lean Management


Der erste Bereich der schlanken Produktion ist die Fabrik in Form des Montagewerks. Hier zeigt sich, wie verschieden Lean Production von den Vorstellungen Henry Fords ist. James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos stellen die klassische Massenproduktion am Beispiel des Montagewerks von General Motors (GM) Framingham, Massachusetts, dem Toyota-Montagewerk Takaoka in Toyota City gegenüber.

Das GM-Werk hatten sie ausgesucht, weil sie vermuteten, dass es «die Elemente der klassischen Massenproduktion verkörpert. Sie hatten Recht behalten: »In der Fabrik fanden wir das vor, was wir erwartet hatten: Eine Umgebung der klassischen Massenproduktion mit ihren zahlreichen Funktionsstörungen. Wir schauten zuerst in die ( hinge neben dem Fließband. Sie waren vollgestopft mit den, wie wir sie nennen, indirekten Arbeitern – Arbeiter auf dem Weg, Kollegen zu entlasten, Maschinenreparateure unterwegs, um eine Störung zu beseitigen, Reinigungspersonal, Nachschubversorger. Keiner dieser Arbeiter trägt zur Wertschöpfung bei« Das Fließband selbst bot den dazu passenden Eindruck: Neben jeder Arbeitsstation befand sich eine Unmenge von Teilen, oft für den Bedarf mehrerer Wochen. Die Arbeit auf dem Band war ungleich verteilt. Einige Arbeiter arbeiteten extrem schnell, um Schritt zu halten, während andere rauchten und Zeitung lasen. Teile, die nicht passten, wurden in Abfallbehälter geworfen. Am Bandende fanden James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos »den vielleicht besten Beweis für die überholte Massenproduktion: Eine riesige Abstellfläche mit fertig montierten Fahrzeugen voller Mängel. Alle diese Autos mussten vor ihrem Versand nachgearbeitet werden, eine sehr zeitraubende Arbeit, bei der oft nicht alle Fehler beseitigt werden, die nun unter Lagen von Teilen und Polsterungen begraben sind.« Zwei weitere Anzeichen der Massenproduktion fanden sich dann auf dem Weg zurück zu den Managern, mit denen die Eindrücke aus der Betriebsbesichtigung besprochen werden sollten: große Pufferspeicher mit fertigen Karosserien vor der Lackiererei und vor der Endmontage sowie riesige Lager von Teilen, viele noch in den Eisenbahnwaggons, in denen sie hertransportiert worden waren. Schließlich beobachtete man auch die Arbeiter – sie waren sämtlich entmutigt.

Im Anschluss an das GM-Werk besuchten James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos das Toyota-Werk Takaoka in Toyota City. Hier gewannen sie einen gänzlich anderen Eindruck, nämlich den der klassischen Lean Production: »Die Unterschiede zwischen Takaoka und Framingham fallen jedem, der die Logik der schlanken Produktion versteht, sofort auf. Zunächst war kaum jemand auf den Gängen. Die Armeen indirekter Arbeiter, so sichtbar in Framingham, fehlten, und praktisch jeder Arbeiter, den man sah, erbrachte eine Wertschöpfung am Auto. Dies war besonders augenfällig, da die Gänge so schmal sind.« Dahinter steht eine von GM völlig verschiedene Philosophie des Bedarfs an Fabrikfläche, die für ein bestimmtes Produktionsvolumen benötigt wird. GM glaubt, dass Reserveflächen für die Mängelbehebung an den Fahrzeugen und für die großen Lagerbestände für eine reihungslose Produktion Reserveflächen notwendig sind. Toyota hingegen hält so wenig Fläche wie möglich für sinnvoll, damit der Blickkontakt zwischen den Arbeitern leichter fällt. Auch gibt es keinen Platz für Bestände.

Weitere Unterschiede offenbarte das Endmontageband. Im Toyota-Werk hatte jeder Arbeiter einen Teilebestand für einen Zeitraum von weniger als einer Stunde. Die Teile ließen sich reibungsloser befestigen und die Aufgaben waren gleichmäßiger verteilt, so dass jeder Arbeiter ungefähr im gleichen Tempo arbeitete. Wurde ein defektes Teil gefunden, so etikettierte man es und schickte es zur Qualitätskontrolle zurück um Ersatz zu erhalten. Das zurückgeschickte Teil wurde der Analyse der »Fünf Warum« unterworfen, das heißt der Grund für den Defekt wurde bis zu seinem Ursprung zurückverfolgt, so dass er nicht wieder auftrat.

Während bei GM nur leitende Angestellte das Fließband stoppen durften, konnte bei Toyota jeder Bandarbeiter durch Ziehen an einer Leine über seinem Arbeitsplatz das Band anhalten, wenn ein Problem auftauchte. Die Folgen waren sehr unterschiedlich: Bei GM stand das Band sehr oft wegen Ausfällen bei Maschinen oder der Materialversorgung. Im Takaoka-Werk, wo jeder das Band anhalten konnte, stand es fast nie, weil Probleme im Voraus gelöst wurden und das gleiche Problem nie zweimal auftauchte.

Am auffälligsten war der Unterschied zwischen Massenfertigung und Lean Production am Bandende: »In Takaoka sahen wir praktisch keinen Nacharbeitsbereich. Fast jedes Auto wurde vom Band direkt zum Schiff oder zu den Transportern gefahren, die die Autos zu den Kunden bringen.«

Ergebnis der vergleichenden Untersuchung: Bei der Durchführung der gleichen Standardaktivitäten war das Takaoka-Werk fast zweimal so produktiv wie der Betrieb in Framingham. Bei der Montagefläche war es um 40 Prozent effizienter und ihr Lagerbestand betrug nur einen Bruchteil dessen von GM.

James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos ziehen aus diesen Erfahrungen sowie aus den Ergebnissen zahlreicher anderer Untersuchungen, die sie durchgeführt haben, folgendes Fazit für den Fabrikbetrieb Die wirklich schlanke Fabrik besitzt zwei Hauptorganisationsmerkmale:

Sie überträgt ein Maximum an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Band tatsächliche Wertschöpfung am Produkt erbringen;

Sie hat ein System der Fehlerentdeckung installiert, das jedes entdeckte Produkt schnell auf seine eigentliche Ursache zurückführt.

 

 

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