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Dekonstruktion: Wettbewerbsvorteil Komplexität – Strategien erfolgreicher Konglomerate


Zu den bisherigen Kategorien für Wachstumsstrategien – Produkten, Regionen – kommt mit Dekonstruktion eine dritte Dimension hinzu: Die einzelnen Wertschöpfungsstufen des Unternehmens, die unabhängig von Produkten und Branchen quer über diese Kategorien hinweg zu eigenen Märkten entwickelt oder zu neuen Geschäftsarchitekturen rekombiniert werden können. Nicht nur Branchen und Regionen können sich unterscheiden, sondern auch Wertschöpfungsstufen, und die Fertigung und Vermarktung eines Autos sind mindestens so heterogen wie die Vermarktung diverser Produkte, stellt Dieter Heuskel fest. Damit werden alle Unternehmen in dieser Hinsicht zu diversifizierten und stehen vor der Aufgabe, ihr Portfolio diverser Geschäftstätigkeiten, vorteilhaft zu nutzen. Sie müssen damit das leisten, was in den traditionellen Kategorien des Industriewettbewerbs nur Mischkonzerne mussten: die Komplexität bewältigen, in unterschiedlichen Märkten und Wettbewerbssituationen zugleich aktiv zu sein. Dieter Heuskels These, dass ausgerechnet Mischkonzerne, so genannte Konglomerate, damit zum Modell für alle werden, widerspricht deutlich der weit verbreiteten Skepsis gegenüber dieser Unternehmensform.

Der Ruf der Mischkonzerne ist denkbar schlecht: Sie gelten als schwerfällig und unzeitgemäß und werden von Analysten mit dem so genannten Conglomerate Discount, einem Wertabschlag zwischen zehn und zwanzig Prozent, belegt. Die Hauptkritikpunkte beziehen sich auf die angeblich fehlende Transparenz der häufig stark verzweigten Unternehmen und die zu hohen Komplexitätskosten. Dieter Heuskel belegt an ausgewählten Mischkonzernen, erfolgreichen Premium Konglomeraten, dass Vielfalt nicht unbedingt mit Intransparenz verbunden sein muss. Als generelle Beobachtung lässt sich festhalten, dass bei den erfolgreichen Mischkonzernen Phasen der Fokussierung und Diversifizierung einander abwechseln und das Unternehmen dank zahlreicher Hebel in jeder Situation angemessen agieren kann. Am Beispiel einiger fünf Konglomerate zeigt Dieter Heuskel, auf welche organisatorischen und strategischen Faktoren es dabei ankommt.

Dem deutschen Mischkonzern Veba gelang es im Verlauf der neunziger Jahre vom Übernahmekandidaten zum gefeierten Börsenliebling zu werden. Zurückzuführen ist diese Wandlung vor allem auf die strikte Wertorientierung, die aktive Portfoliorestrukturierung und die Erschließung neuer Geschäftsfelder. Die Einführung eines wertorientierten Controllingsystems sorgte zunächst für die eingeforderte Transparenz. Der Konzern trennte sich von unrentablen Unternehmensbereichen – darunter auch von historischen Grundbeständen wie zum Beispiel dem Kohlesektor – und begann mit radikalen Kostensenkungen und Umstrukturierungen in allen Bereichen. Die Portfoliorestrukturierung wurde kontinuierlich fortgesetzt und das Unternehmen begann zudem, sich in neuen Branchen wie der Telekommunikation Wachstumsfelder zu erschließen. Als weiteres Beispiel für erfolgreiche Konglomerate zeichnet Dieter Heuskel die Entwicklung des französischen Mischkonzerns Compagnie Generale des Eaux, seit 1998 umbenannt in Vivendi, nach. Das Unternehmen entwickelte sich seit Mitte der neunziger Jahre mehr und mehr vom nationalen zum internationalen Infrastrukturdienstleister und ist mittlerweile unter anderem in den Bereichen Wasserversorgung, Müllentsorgung, Immobilien und Telekommunikation tätig. Den Erfolg führt Dieter Heuskel auf die Maßnahmen zurück, die nach einer schweren Krise eingeleitet wurden: radikale Neustrukturierung des Portfolios, verbunden mit langfristig greifenden Expansionsstrategien. Das starke Engagement im Medienbereich, das mit massiven Investitionen einherging, nutzte die Grundkompetenzen des Konzerns und setzte diese logisch fort. Als »Paradekonglomerat« und viel zitiertes Gegenbeispiel zur Fokussierungsthese wird schließlich der amerikanische Mischkonzern General Electric beschrieben, eines der erfolgreichsten Unternehmen der Welt. Das Portfolio umfasst eine Vielzahl von Unternehmen, die in höchst unterschiedlichen Sparten tätig sind, und ist Ergebnis einer Diversifizierungsstrategie, die aus dem Hersteller elektrischer Geräte ein Konglomerat werden ließ. Seit den achtziger Jahren wurde die Portfoliorestrukturierung, die Akquisitionen und Verkäufe von Geschäften unter dem Kriterium der Marktposition und der zukünftigen Ertragschancen beinhaltet, durchgeführt: Jedes Feld soll möglichst die Nr. 1 oder 2 werden. General Electric trennte sich von vielen historisch gewachsenen Sparten und investierte die Erlöse wieder in neue Geschäftsbereiche. Das Unternehmen hat schon früh auf die Tendenz reagiert, dass zunehmend nicht das Produkt selbst, sondern der jeweilige Kontext an Bedeutung gewinnt – gemeint sind beispielsweise die mit einem Produkt verbundenen Serviceleistungen. Außerdem hat der Konzern den Markt der Finanzdienstleistungen sehr früh für sich entdeckt. Die konsequente Portfoliostrategie wird unterstützt von einem aktiven Mitarbeitermanagement, das vor allem durch die unternehmensweiten Initiativen zu Produktivitäts- und Qualitätssteigerungen bekannt geworden ist. So unterschiedlich die erfolgreichen Konglomerate sind, so lassen sich für Dieter Heuskel doch klar die Gemeinsamkeiten identifizieren: Die Entwicklung von Premium Konglomeraten zeigt, dass im Zeitverlauf Phasen der Fokussierung und Diversifizierung abwechseln. Sie sind »atmende Unternehmen«, die sich aus der Erweiterung und Reduzierung des Portfolios immer wieder erneuern. Wann Fokussierung, wann Diversifizierung Erfolg versprechende strategische Schritte sind, lässt sich nur im Einzelfall beantworten – ein Patentrezept kann es dafür nicht geben. Trotzdem haben Konglomerate im Vergleich zu produktfokussierten Unternehmen die bessere Ausgangsposition: Unter instabilen Wettbewerbsbedingungen verfügen sie über viele Hebel, die selten zum gleichen Zeitpunkt gravierenden Veränderungen ausgesetzt sind. Wertschaffende Bereiche fungieren als »Inseln der Stabilität«, um Neuorientierungen in anderen Bereichen vornehmen zu können. Gerade in einem Wettbewerbsumfeld, das durch schnellen Wandel und schnelles Wachstum charakterisiert ist, gilt für Dieter Heuskel das Unternehmensmodell »Konglomerat« als besonders geeignet, diesen Herausforderungen zu begegnen.

 

 

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