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Dekonstruktion: Branchen in Bewegung – das Ende des klassischen Industriewettbewerbs


Im Verlauf von zwei Jahrzehnten entwickelten sich die Tankstellen von reinen Benzinverkaufsstellen mehr und mehr zu Supermärkten. Was mit Mitnahmeartikeln und Ersatzteilen begann, wurde nach und nach zum rentablen Geschäft für Pächter und Konzerne. Mittlerweile betreiben die ersten Ölunternehmen, beispielsweise Shell mit der Marke Select, sogar Shops ohne Benzinverkauf. Nachdem die Mineralölgesellschaften die Marktchancen der sogenannten Convenienceshops erkannt hatten, nutzten sie diese Möglichkeiten und migrierten aktiv in den Einzelhandel.

Auch umgekehrt ist ein grenzüberschreitendes Engagement zu beobachten: Der Einstieg großer Einzelhandelsunternehmen in das Kraftstoffgeschäft lässt sich ebenso als Business Migration beschreiben. Vor allem die Großmärkte kommen ohne zusätzliches Tankstellenangebot nicht mehr aus. Da für sie der Benzinverkauf nur Nebengeschäft ist, können sie mit besonders niedrigen Preisen locken. Diese Strategie, die die britische Supermarktkette Tesco für einige Zeit verfolgte, löste einen regelrechten Preiskampf mit den Mineralölgesellschaften aus, die durch die neue Konkurrenz zu einer Anpassung ihres Preisniveaus gezwungen wurden. Für den Einstieg in das neue, branchenfremde Geschäftsfeld verfügten die Ölkonzerne über gute Voraussetzungen: ihre weltweit bekannten Marken, ihr dichtes Vertriebsnetz und nicht zuletzt die Einkaufsmacht eines international agierenden Unternehmens. Sie profitierten von Entwicklungen innerhalb der Einzelhandelsbranche, dem Verschwinden der »Tante-Emma-Läden« und sich wandelnden Bedürfnissen der Kunden, die höhere Preise akzeptieren zugunsten von Schnelligkeit und Bequemlichkeit. Dieter Heuskel prognostiziert, dass »die Öl-Multis (...) ihr Engagement im Einzelhandel in Zukunft eher noch verstärken« werden und sich am Ende zu globalen Einzelhändlern entwickeln könnten. Im Endeffekt werden die Mineralölkonzerne zu Konkurrenten der Einzelhändler ohne jedoch ihr Kerngeschäft aufzugeben oder eine ähnliche Geschäftsstruktur wie die Einzelhandelsunternehmen zu entwickeln.

Das Beispiel zeigt den Unterschied zwischen der klassischen Strategie der Diversifikation und der Business Migration: Im Unterschied zur Diversifikation »erfolgen die Migrationsbewegungen jeweils nur auf einzelnen Stufen oder „Schichten“ der Wertschöpfungskette« , bei den Mineralölunternehmen etwa nur im Vertrieb. Die Unternehmen bauen für den Eintritt in einen fremden Markt nicht die gleichen Strukturen auf, wie sie die Wettbewerber dort haben, sondern nutzen gerade die Verschiedenheit. Sie sind schließlich nicht in einem abgrenzbaren Wettbewerbsfeld tätig, sondern in mehreren, im Extremfall auf jeder ihrer Wertschöpfungsstufen in einem anderen. Wie die Ölmultis im Vertrieb mit den Supermarktketten konkurrieren, so konkurrieren große Handelsketten mit zunehmendem Anteil von selbst produzierten Eigenmarken mit den traditionellen Herstellern. Die Reihe lässt sich lange fortsetzen. Der Wettbewerb innerhalb von klar abgegrenzten Branchen entwickelt sich dadurch zu einem Wertschichtenwettbewerb auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette. Wie in der Ölbranche der »Begriff der integrierten, auf ein Produkt und eine Branche fokussierten Ölgesellschaft obsolet« geworden ist, so lassen sich viele »grenzüberschreitende« Unternehmen nicht mehr eindeutig zuordnen, folgert Dieter Heuskel. Es ergeben sich neue Konstellationen innerhalb von Branchen: In der Mineralölindustrie sind die gleichen Unternehmen Wettbewerber im Vertrieb und Kooperationspartner beispielsweise im Raffineriegeschäft. Die neuen Wettbewerbsstrukturen lassen sich in die Zukunft projizieren und eröffnen eine Vielzahl von Wachstumsoptionen. So bietet sich beispielsweise den Mineralölgesellschaften ebenso wie dem Einzelhandel weiteres Geschäftspotenzial mit der Migration in die Wertschöpfungsstufe Produktion in Form von Eigenmarken. Mit ihrem Auftreten als neue Wettbewerber der etablierten Hersteller und Markenartikler verändern sich in dieser Wertschöpfungsschicht wiederum die Spielregeln – und die klassischen Hersteller müssen selbst über eine Veränderung und Erweiterung ihres Portfolios von Unternehmensaktivitäten nachdenken. Was sie längst tun: Nestle und Procter & Gamble etablieren sich im schnell wachsenden und gewinnträchtigen Wellness- und Gesundheitsmarkt mit neuen Produkten, während sich klassische Pharinatintertichinen mit der Einführung präventiv wirkender Alltagsprodukte beschäftigen. Wie sich die Grenzen zwischen Herstellern und Händlern – in der vertikalen Wertschöpfungskette –auflösen, so lösen sich auch die Marktabgrenzungen auf, beispielsweise zwischen Pharma- und Lebensmittelbranche. Wanderungsbewegungen lassen sich nicht nur innerhalb und zwischen Branchen erkennen, sondern auch innerhalb der Wertschöpfungskette des Unternehmens. An vielen Beispielen lässt sich zeigen, wie sich Unternehmen auf einzelne »Schichten« ihrer Wertschöpfung konzentrieren, während andere Aktivitäten an Vertragspartner ausgelagert werden. So hat etwa der Markenartikelhersteller Nike mittlerweile seine gesamte Produktionsstufe ausgelagert hat, um sich auf sein Marketing zu konzentrieren bis hin zur Inszenierung von Sport-und Medienereignissen. Das Beispiel Nike – die Wandlung vom Sportschuhhersteller zum Sportveranstalter zeige auch, »dass nicht nur die Grenzen innerhalb von Industrien zu verfließen beginnen, sondern auch die Grenzen, die die ökonomische Sphäre lange Zeit von anderen Teilbereichen der Gesellschaft trennte«, stellt Dieter Heuskel fest. Mit der Dekonstruktion der Branchen- und Unternehmensstrukturen entstehen neue Wertschöpfungsarchitekturen, die sich den vertrauten Kategorisierungen entziehen. Die Identifikation von Märkten und Wettbewerbern nach klassischen Mustern – als erste Voraussetzung der strategischen Planung – verliert ihre Grundlage. Wachstumsstrategien, die stabile Marktsegmentierungen voraussetzen und allein auf die Vergrößerung von Marktanteilen abzielen, sind den neuen Wettbewerbsverhältnissen nicht mehr angemessen. Im Gegenteil: Sie versperren häufig den Blick auf Veränderungsmöglichkeiten jenseits der gezogenen Marktgrenzen. Dieter Heuskel beschreibt den Wandel vom Industrie- zum Wertschichtenwettbewerb als einen Paradigmenwechsel. Die Auflösung traditioneller Wettbewerbsmuster stellt eine ganze Reihe strategischer Konzepte in Frage. Es wird deutlich, dass die Ideale lückenloser Berechenbarkeit und Systematisierung zugunsten der immer wieder erforderlichen Neuschaffung von Wertarchitekturen in den Hintergrund treten.

Die Frage, welche Faktoren im Wertschichtenwettbewerb zum Erfolg führen, kann nicht mehr allgemein beanwortet werden. Dafür liefert Dieter Heuskel eine Reihe von Beispielen. Die neuen Wachstumsstrategien durch Business Migration und Dekonstruktion werden von Pionieren aus den sogenannten Zukunftsbranchen, wie zum Beispiel Apple oder Microsoft, ebenso erfolgreich angewandt wie von etablierten Unternehmen. Für Unternehmen unabhängig von Größe oder Branche lautet Heuskels Fazit: »Die Beweglichkeit und unternehmerische Risikobereitschaft, die Pioniere auszeichnet, wird künftig zur Voraussetzung für alle Unternehmen, die im Wettbewerb jenseits von Industriegrenzen erfolgreich bestehen wollen«.

 

 

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