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Defizite der derzeitigen Ausbildung in Business Schools


Während des Jahres 1993 wurden Mitglieder der New England Business Community, die an den Treffen des „Route 128 Venture Capital Club“ teilnahmen, informell gebeten, zu beschreiben, worin sie Unzulänglichkeiten in der Ausbildung derjenigen sähen, die erst kürzlich die Business Schools verlassen hätten. Einige der häufiger genannten Schwachpunkte waren:

– Warum konzentrieren Business Schools nach wie vor ihre Undergraduate-Curricula auf das Lehren von funktionellen Fähigkeiten, Strategien und Taktiken, die normalerweise auf große, weitverzweigte und etablierte Unternehmen zugeschnitten sind, und das, obwohl diese Unternehmen nur 0,03 % der gesamten US-Wirtschaft ausmachen?

– Sind die Absolventen der letzten Jahre wirklich darauf vorbereitet, in einem Wirtschaftsumfeld in den Wettbewerb einzutreten, in dem 95,5 % ihrer voraussichtlichen Arbeitgeber weniger als 50 Mitarbeiter haben?

– Warum wird so viel Wert auf Buchführungsmethoden großer Firmen gelegt, deren Schwerpunkt auf Bilanzstrukturpflege und der Erhaltung von Gewinnspannen liegt anstatt auf Cash-flow-Management?

Ein Grund für diese Mißstände läßt sich finden, wenn man die Geschichte der COBA und die Anforderungen für ihre Anerkennung betrachtet. Bis 1993 mußten sich COBA eng an die curricularen Regeln der AACSB (American Assembly of Collegiate Schools of Business) halten. Besonders das Curriculum der Wirtschaftsakademien mußte einen abschließenden Festigungskurs („Capstone Course”) in „Business Policy“ und/oder Strategischer Planung einschließen. Mintz-bergs Buch „Aufstieg und Fall der Strategischen Planung“ (1994) zeigt einmal mehr, wie überholt die Ausrichtung der Curricula für Wirtschaftsakademien ist. Um die Sache noch schlimmer zu machen, beinhalten diese „Capstone“-Kurse Lektionen und Fallstudien aus großen, weitverzweigten Unternehmen, die nur 0,3 % der US-Unternehmen repräsentieren.

Ein „Capstone“-Kurs soll dem Studenten einen Überblick über die Wirtschaft durch vernetzende Aufarbeitung des Stoffes verschaffen, den er im Grundstudium gelernt haben sollte. Diese Grundkurse betonten funktionale Disziplinen, z. B. Finanzierung, Unternehmensführung, Marketing und Unternehmensrechnung. Dieser Schwerpunkt wird von der integrierenden Pädagogik bei Fallstudien zur wirt-

schaftlichen Zielformulierung und zur strategischen Planung wieder aufgegriffen. Das sind die klassischen Disziplinen, die von den großen Unternehmen verlangt werden. „Entrepreneurial companies“, im Sinne von initiativ handelnden kleineren Unternehmen, haben dringendere Bedürfnisse, z. B. den Geldfluß zu managen und ein Umfeld für einen Führungsstil zu schaffen, der Raum für Partizipation läßt.

Ein anderer Grund für die fehlende Anerkennung des Entrepreneurships sind die Interessenkonflikte (mit ihren eigenen akademischen Disziplinen), die die COBADekane und die Vorsitzenden der Management-Abteilungen haben, sowohl beim Erkennen und dem Bereitstellen von Ressourcen, als auch in der Dringlichkeit, Entrepreneurship als eine wichtige akademische Disziplin zu akzeptieren.

Das grundlegende „Entrepreneurship“-Curriculum ist von vornherein besser geeignet, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Vorgänge zu umreißen, die die große Mehrheit der Unternehmen benötigt, bei denen Berufsanfänger beschäftigt werden, nämlich die kleinen und aufsteigenden Betriebe. Abbildung 3 umfaßt das Undergraduate- und MBA-Curriculum für die Angebote des Babson College, Center for Entrepreneurial Studies.

Es sollte festgehalten werden, daß dieses Curriculum auf den Inhalten des Einführungskurses „Entrepreneurship und New Ventures“ aufbaut. Jeffry Timmons' bahnbrechende Arbeit desselben Titels (1994, 4. Auflage) ist nach wie vor der Kerntext des Babson College zum Thema Entrepreneurship. Nachdem ein Student den Einführungskurs abgeschlossen hat, kann er Kurse wählen, die die Abläufe von Unternehmensfinanzierung, dem Management von Familienunternehmen, Gesellschaftsunternehmen und/oder das Franchising abdecken.

Ein „Capstone“-Kurs (für das Management von wachsenden Unternehmen) rundet das Entrepreneurship-Curriculum ab. Dieser Kurs beschäftigt sich mit Fallstudien, die jedes Stadium des Unternehmenswachstums beleuchten, vom Start bis zur Stabilisierung und/oder der „Ernte“ (Churchill 1983). Zusätzlich werden diese Vorlesungen und Fallstudien durch einen experimentellen Kurs erweitert. Der Student kann an einem Kurs für unternehmerische Feldstudien teilnehmen, oder er arbeitet in einem Team im Babson College's MCFE Programm (Management Consulting Field Experience) mit.

 

 

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