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Das tödliche Prinzip Hoffnung bei Turnaround-Management


Dass Unternehmenskrisen außerordentliche, aber oft hausgemachte und damit vermeidbare Phänomene sind, machen Peter Faulhaber und Norbert Landwehr, die ihre Erfahrungen gemeinsam mit ihrem Partner Dr. Hans-Joachim Grobow zusammengetragen haben, am Beispiel eines europäischen Marktführers im Ladenausstattungsbereich deutlich. Dieser erwirtschaftete viele Jahre regelmäßig hohe Umsätze und ansehnliche Gewinne – bis die deutsche Wiedervereinigung kam. Das erste gesamtdeutsche Jahr ließ zwar die Umsätze in die Höhe schnellen, der Gewinn jedoch ging zurück. Als im Jahr darauf auch noch der Umsatz einbrach, glaubte sich die Unternehmensleitung in einer von den Widrigkeiten der Wiedervereinigung verursachten vorübergehenden Krisensituation, die in den nächsten zwölf Monaten von selbst wieder verschwinden würde. Ein Irrtum: Das dritte Jahr der deutschen Einheit bescherte dem Unternehmen ein weiteres Minus. Europas Nummer eins stand vor der Illiquidität, das Management vor einem Rätsel: Was war bloß schief gelaufen? Die Antwort auf diese Frage stand bald fest: Nicht die Wiedervereinigung oder die Konzentration im Handel mit der daraus resultierenden Macht der Einkäufer waren, so Peter Faulhaber und Norbert Landwehr, schuld am Niedergang: »vielmehr hatte der unerschütterliche Glaube der Geschäftsführung in das „bewährte Unternehmenskonzept“ und an die Rückkehr besserer Zeiten die Firma in den Ruin ;gestürzt. Und das lange bevor der Niedergang in den Zahlen offenbar wurde.« So wies die 1991er-Bilanz noch ein Umsatzwachstum von zehn Prozent auf, die Personalkosten aber waren auf das Doppelte gestiegen. Als 1992 der Umsatz um ein Drittel einbrach, handelte die Unternehmensleitung typisch: Sie stellte unter anderem die Fertigung auf Serienproduktion um und reduzierte das Personal – ohne sich allerdings der personellen Überkapazitäten gänzlich zu entledigen. Anstatt das Unternehmen grundsätzlich umzuwandeln, konzentrierte man sich darauf, so viele Aufträge wie möglich an Land zu ziehen. Das Resultat: Durch das Bemühen, sämtliche Kundenspezialwünsche zu erfüllen, erhöhte sich die Typenvielfalt so stark, dass sich die Serienproduktion praktisch wieder in eine Einzelfertigung zurückverwandelte.

Auch vor weiteren Warnsignalen wie den überhöhten Personalkosten im Fertigungsbereich oder der ungünstigen Aufteilung des Unter-Amens in mehrere Standorte mit ihren hohen Logistik- und Transportkosten verschloss die Unternehmensleitung die Augen. Sie blieb untätig, nach Peter Faulhaber und Norbert Landwehr »geleitet einzig von dem Gedanken, wenn wir nur die Durststrecke überstehen, wird alles wieder wie früher.« So verschloss die Geschäftsleitung die Augen vor den Aktivitäten der Wettbewerber, die in der Zwischenzeit neue, zukunftsweisende Ladenbaukonzepte entwickelt hatten. Der Ladenausstatter hatte Glück: Die raschen und radikalen Maßnahmen eines Turnaround-Teams retteten ihn in letzter Sekunde aus dieser Krise und damit vor dem fälligen Konkurs. Andere Unternehmen kommen nicht mit einem blauen Auge davon; für sie endet das Prinzip Hoffnung tödlich.

 

 

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