Economia48 Projekt Wirtschaftslexikon Management Lexikon Lexikon Wirtschaft
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z
 
 

 

 

Das erste Prinzip: Wissen durch Handeln erwerben


Erfolgreiche Firmen üben immer eine gewisse Faszination aus. Artikel mit den »Erfolgsrezepten erfolgreicher Unternehmen« sind in fast jedem wirtschaftlichen Fachbuch zu finden und bieten sicherlich viele nützliche Informationen. Die Aneignung von Wissen aus Büchern, Schulungen und Seminaren hat jedoch nur einen sehr begrenzten Nutzen für den Einzelnen und ein Unternehmen. Natürlich lernt man dabei neue Ansätze, Leitfäden und Rahmenbedingungen kennen und kann sich zumindest einbilden, neues Wissen erworben zu haben; manchmal erwirbt man es sogar tatsächlich. Die Umsetzung des Wissens wird dadurch allerdings nicht notwendigerweise einfacher. Das Wissen um eine notwendige Handlung führt nicht automatisch dazu, tatsächlich aktiv zu werden. Paradoxerweise gilt dies für unser Buch ebenso wie für alle anderen Bücher über Managementpraktiken. Wenn das Lesen und Verstehen eines Buchs zur Folge hätte, dass das darin enthaltene Wissen unmittelbar umgesetzt wird, gäbe es keine Unternehmen, die aufgrund ihrer erfolgreichen Wissensumsetzung Konkurrenzvorteile genießen. Der Konkurrenzvorteil ergibt sich aus der Fähigkeit, besser als die anderen zu sein. Ein Buch lesen und an einer Schulung teilnehmen kann schließlich jeder, doch die besondere Kunst besteht darin, das erworbene Wissen anschließend auch wirklich in unternehmerisches Handeln umzusetzen.

Wir konzentrieren uns in diesem Buch zwar mehr auf die Konzepte und Denkansätze, die der Umsetzung von Wissen dienen, doch ohne aktives Handeln und handlungsorientiertes Denken geschieht natürlich nichts. Dies bedeutet, dass sich die Lernprozesse durch aktives Handeln und durch Lesen und Nachdenken gegenseitig ergänzen müssen. Wer aus seinen eigenen Handlungen und seinem eigenen Verhalten lernt, kann kein ausgeprägtes Umsetzungsproblem entwickeln, da er sein Wissen ja gerade aus seinen Handlungen gewinnt. Die Ersten, die uns zu dieser Erkenntnis verhalfen, waren asiatische Manager und solche, die mit asiatischen, vor allem japanischen, Managementpraktiken vertraut waren. Es war verblüffend, wie unterschiedlich die Reaktion auf unsere Befragung im Vergleich zu den amerikanischen Managern ausfiel. Wenn wir mit amerikanischen Managern über unser Forschungsprojekt »Wissen vs. Handeln« sprachen, waren sie sich sofort der Bedeutung und Auswirkung des Umsetzungsproblems bewusst und konnten zahlreiche Beispiele für gescheiterte Implementierungsversuche des theoretischen Wissens aus ihren Unternehmen nennen. In den Gesprächen mit japanischen oder anderen asiatischen Managern über das Umsetzungsproblem stießen wir jedoch auf ziemliches Unverständnis. Sie konnten es nur sehr schwer nachvollziehen, dass es möglich sein soll, etwas zu »wissen« und dennoch nicht danach zu »handeln«, da in ihrem Arbeitsumfeld die Aneignung von Wissen größtenteils direkt durch die Tätigkeit am Arbeitsplatz stattfindet und auch die Manager häufig viel stärker in die Arbeitsprozesse integriert sind. Dies schien die provokante Vermutung nahe zu legen, dass der handlungsorientierte Lernprozess Vorteile bietet, die mit den typischen modernen Managementseminaren mit ihren Präsentationen und Diskussionen über Fallstudien nicht zu erreichen sind. Anders verhält es sich mit Praktika und teamorientierten Lernprogrammen, die wesentlich besser geeignet sind, arbeitsplatzrelevante Fertigkeiten zu entwickeln. Bei Honda, das die schlanken Produktionsmethoden erfolgreich in die amerikanischen Werke übertragen hat, ist man davon überzeugt, dass Wissen viel sinnvoller aus der direkten persönlichen Erfahrungen entwickelt und vermittelt wird als durch Erfahrungen aus zweiter Hand. Bei der Qualitätssicherung wird beispielsweise weniger Wert auf Besprechungen und Präsentationen gelegt und die direkte Beobachtung in den Vordergrund gestellt: »Honda legt Wert darauf, dass den Mitarbeitern Qualitätsmängel selbst auffallen ... Die Fertigungsarbeiter sehen sich in anderen Teilen des Werks Fahrzeuge an, bei denen ein Mangel festgestellt wurde. Bei Honda nennt man dies (. .) „konkretes Teil, konkrete Situation“. Die Philosophie hierzu ist, dass jemand, der ein Qualitätsproblem mit eigenen Augen sieht, sich eher systematisch mit den Ursachen auseinander setzt, es besser erklären kann und sich mehr für die Entwicklung vorbeugender Maßnahmen engagiert.«Die US-Armee und andere militärische Organisationen liefern ein weiteres gutes Beispiel für das Prinzip des Lernens und Wissens durch Handeln. Befindet sich eine Armee nicht in Kampfhandlungen, übt sie den Kampf. Ein Großteil des Trainings besteht aus genau den Handlungen, die im Ernstfall von den Soldaten ausgeführt werden müssen. Kampfhandlungen werden realistisch simuliert, um den Soldaten die Möglichkeit zu geben, die Aktionen, die in einer realen Kriegssituation erforderlich sind, zu beobachten, durchzuführen und zu wiederholen. In einer Hinsicht lautet deshalb die täuschend einfache Lösung des Umsetzungsproblems: Die Aneignung von neuem Wissen muss verstärkt durch die praktische Anwendung des Lerninhalts erfolgen und einen größeren Teil des Lernprozesses ausmachen als die oft wenig effektiven konventionellen Schulungsmaßnahmen. Eine groß angelegte Studie über die Entwicklung von Führungskräften kam zu dem Schluss: »Man lernt, eine Führungskraft zu werden, wenn man die Führung übernimmt.« Doch diesem Grundsatz wird selten gefolgt. Es ist schon bezeichnend, dass die Grundregel »Was man tut, das weiß man auch« am konsequentesten in den Berufen umgesetzt wird, in denen es um Leben und Tod geht. Obwohl natürlich auch für Chirurgen, Militärangehörige und Piloten konventioneller Unterricht abgehalten wird, findet bei der Ausbildung für diese Berufe schnell der Übergang zur praktischen Anwendung statt. In der Chirurgie sagt man einem Studenten, der einen neuen Eingriff lernen soll: »Einmal zuhören, einmal zusehen, dann selbst machen.« Menschen dieser Berufsgruppen lernen hauptsächlich durch praktische Erfahrungen, da sich schließlich niemand freiwillig unter das Messer eines Chirurgen legen will, wenn dieser nicht vorher bewiesen hat, dass er nicht nur die Theorie, sondern auch die Praxis perfekt beherrscht. Der Umstand, dass viele Unternehmen und Manager lieber über Probleme und andere Angelegenheiten diskutieren, Konzepte entwerfen und Erklärungen formulieren, als die Probleme direkt anzugehen. In den Bereichen Wirtschaft, wirtschaftswissenschaftliche Ausbildung und betriebliche Weiterbildung scheint der Wahlspruch zu lauten »Einmal zuhören, einmal zusehen, dann selbst reden«. Das Tragische dabei ist, dass oft diejenigen, die klug reden, in einem Unternehmen viel schneller die Karriereleiter erklimmen als diejenigen, die klug handeln und daher produktiv sind. Unser nächster Artikel beschäftigt sich damit, wie das Reden das Handeln ersetzt und dadurch viele Unternehmen bei der Umsetzung des bereits vorhandenen Wissens über Konzepte zur Leistungssteigerung behindert.

 

 

Diese Seite als Bookmark speichern :

 

 

Weitere empfehlenswerte Webseiten:

Die Lektion der Meiji-Zeit

Die Rolle der Eigenverantwortung

Wolfgang Staminski: Mythos Kundenorientierung

 

Startseite | Themen | Projekt | Kontakt | Impressum | Rechtliche Hinweise

1| 2| 3| 4| 5| 6| 7| 8| 9

Copyright © 2011 All rights reserved. Wissensarchiv für Wirtschaft