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Das Umsetzungsproblem messen


Wir wollten herausfinden, ob sich das Umsetzungsproblem quantitativ messen lässt und ob statistisch relevante Unterschiede bestehen zwischen dem, was Manager für wichtig halten, und dem, was tatsächlich umgesetzt wird. Es könnte ja sein, dass die beobachteten Diskrepanzen zwischen Wissen und Handeln innerhalb eines Unternehmens durch eine unterschiedliche Einschätzung und Gewichtung der erforderlichen Aktionen und nicht durch deren bloße Unterlassung entstehen. Auf Basis der einschlägigen Fachliteratur über intensive Managementpraktiken und betriebliche Innovation stellten wir 25 Grundsätze zusammen, die diese Managementpraktiken repräsentieren. Die vollständige Auflistung der Grundsätze finden Sie im Anhang. Wir gehen auf diese Umfrage detailliert ein, da sie für Unternehmen ein äußerst nützliches Hilfsmittel zur Selbstbeurteilung darstellt. Anhand unserer Grundsatzliste führten wir eine telefonische Umfrage mit den Geschäftsführern und deren Stellvertretern von 120 zufällig ausgewählten Filialen einer großen Restaurantkette durch. Die Befragten sollten beurteilen, inwiefern die in der Umfrage aufgeführten Praktiken die finanzielle Situation eines Restaurants verbessern könnten. Die Antworten sollten anhand einer Notenskala von eins bis sechs, das heißt von »völlig unzutreffend« bis absolut zutreffend« bewertet werden. Die Fragen dienten der Beurteilung des Managementwissens nach unserer Definition – was Führungskräfte also für die Leistungssteigerung in ihrer Firma für wichtig und notwendig erachten. Anschließend fragten wir die Geschäftsführer und deren Stellvertreter, inwiefern die jeweiligen Praktiken tatsächlich in den Restaurants umgesetzt wurden. So sollte ein Maß für die Umsetzung angelegt werden, wobei dieselbe Benotung wie zuvor vergeben werden sollte. Während es eine hohe Übereinstimmung hinsichtlich der tatsächlich praktizierten Verfahren in den Restaurants gab, wurden große Unterschiede darin deutlich, was Geschäftsführer für theoretisch erfolgsfördernd betrachteten und was in der Praxis in den Filialen umgesetzt wurde. Bei 17 der 25 Managementpraktiken ergab sich ein statistisch relevanter Unterschied zwischen der Einschätzung der Geschäftsführer bezüglich des voraussichtlichen Erfolgs und der tatsächlichen Anwendung dieser Praktiken. Die Auswertung der Fallbeispiele macht deutlich, dass die Befragten ihr Wissen nicht in die entsprechenden Handlungen umsetzen. Die Zahlenangaben zeigen, dass die Geschäftsführer meist ganz genau wissen, dass der Informationsaustausch, das Feedback und die Einbeziehung der Mitarbeiter in Verbesserungsmethoden wichtige Punkte sind. Dies alles wäre leicht zu bewerkstelligen, da die Geschäftsführer sehr hohe Anforderungen an ihr Personal stellen und so bereits über motivierte und gut ausgebildete Mitarbeiter verfügen. Doch trotz des Wissens über die Wirksamkeit der Managementpraktiken wurden diese nur in geringem Maß implementiert. Immer wieder zeigte sich, dass zwar jeder weiß, worauf es ankommt und wie sich Leistung verbessern lässt, doch kaum jemand danach handelt. Eine ähnliche Studie in einer anderen Restaurantkette erbrachte fast identische Resultate. In dieser Studie fanden wir zusätzlich heraus, dass Führungskräfte ihre Handlungen – genauer gesagt ihre Untätigkeit – oft rational zu begründen versuchen und ausführliche Erklärungen anbringen, warum sie Handlungen, die für den unternehmerischen Erfolg bekanntermaßen notwendig sind, trotzdem unterlassen. Die befragten Vorstandsmitglieder, Manager und Mitarbeiter der zweiten Restaurantkette hatten ausnahmslos überzeugende Erklärungen für einzelne Umsetzungsprobleme und die Gründe, warum diese nicht behoben werden konnten: Die niedrigen Gehälter und die schwierige Arbeitsmarktlage waren dafür verantwortlich, dass die Einstellung qualifizierter Fachkräfte sehr schwierig war. Die Geschäftsführer der Restaurants waren so sehr mit bürokratischen Aufgaben ausgelastet, dass sie keine Zeit hatten, sich um die Einstellung von geeignetem Personal zu kümmern. Dies wiederum hatte zur Folge, dass häufig ungeeignetes Personal eingestellt wurde, wodurch sich die Personalfluktuation erhöhte. Höhere Fluktuation des Personals stellte die Geschäftsführer jedoch unter noch größeren Druck, die freien Stellen rasch wieder zu besetzen, worunter die Sorgfalt bei der Auswahl der Mitarbeiter noch stärker litt. Dies führte zu einer Anregungen von den anderen Filialen der Kette holen, ein System für Verbesserungsvorschläge einführen, ein detailliertes Beurteilungsverfahren für die Einstellung neuer Mitarbeiter verwenden, alle Stellen intern ausschreiben, offen darüber diskutieren, wie man aus Fehlern lernen kann, Mitarbeitern regelmäßig Feedback geben, Informationen über die Rentabilität des Restaurants allen Mitarbeitern verfügbar machen Grundsatz, weiteren Qualitätsverschlechterung hinsichtlich Service und Personal, noch größerer Fluktuation und schließlich in einen Teufelskreis.

 

 

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