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Das Turnaround-Team und die Gefolgschaft


Niemand kann einen Turnaround alleine durchführen; es sind zu viele Aufgaben, zu viele Bereiche, zu viele Kommunikationsfelder zu bewältigen. Deshalb ist es immer die erste Aufgabe eines Managements, das zum Richtungswechsel bereit ist, ein schlagkräftiges TurnaroundTeam zusammenzustellen. Dessen Mitglieder kommen in der Regel aus dem Unternehmen selbst. In einer Krisensituation, so Peter Faulhaber und Norbert Landwehr, muss die Geschäftsleitung eigentlich nichts anderes tun, »als Augen und Ohren offen zu halten. In einer Krisensituation kristallisiert sich sehr schnell heraus, wer bereit ist, tatkräftig anzupacken, und wer nur lamentiert und damit für den Turnaround eher hinderlich ist.« An die Mitglieder eines Turnaround-Teams werden mindestens die gleichen Anforderungen gestellt wie an leitende Mitarbeiter in einem erfolgreichen Unternehmen. Sie müssen sachkundig, kreativ, lösungsorientiert und durchsetzungsstark sein, sensibel auf ihre Umgebung reagieren und sich nicht stur auf ihren Verantwortungsbereich beschränken. Gleichzeitig dürfen sie aber auch nicht überall jedem dreinreden wollen. Vor allem aber müssen sie in der Lage sein, mit den physischen und psychischen Belastungen, welche die Arbeit im Turnaround-Team mit sich bringt, fertig zu werden.

Am Anfang eines Turnarounds dürfen auf keinen Fall Projekte stehen, deren Auswirkungen erst relativ spät, zum Beispiel in einem Jahr, sichtbar werden, denn damit demotiviert man die Mitarbeiter nur. Besser ist es, mit konkreten und überschaubaren Maßnahmen anzufangen, bei denen sich schon nach kurzer Zeit Effekte zeigen. Mit geringem Aufwand soll eine möglichst große Wirkung erzielt werden. Peter Faulhaber und Norbert Landwehr: » (Kleine) Erfolge erhalten die Gefolgschaft.«

 

 

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